domingo, 29 de abril de 2007

MIEDO AL QUÉ DIRÁN

Todos queremos que los demás aprueben lo que hacemos. Es una necesidad básica, propia de nuestra naturaleza humana. Antes de hacer algo (que ponernos para vestir hoy, decorar nuestra casa, comprarnos un coche, o aceptar un trabajo), nos preguntamos, ¿qué van a decir mis amigos?, ¿les va a parecer bien?, ¿se van a reír de mí y me van a poner verde a mi espalda?

La gran mayoría de los humanos tememos realizar algo cuando creemos que puede causar una impresión negativa, ofender o enfadar a los que nos rodean.

La manera más cómoda de comportarnos ante el miedo al qué dirán (que es el método que seguimos la mayoría de las personas) consiste en que seamos totalmente conformistas. Pero no es agradable vivir nuestra vida adecuándola siempre a los gustos de los que nos rodean, y todos esos formalismos que, para realizarlo, tenemos que adoptar obstaculizan nuestro propio desarrollo. Los que nos conformamos renunciamos a nuestra individualidad, que es un ingrediente imprescindible para disfrutar de nuestras vidas y del éxito.

Por mi parte, voy a dar dos sugerencias, para que comencemos a superar el miedo al qué dirán, que es el causante de muchos males evitables:

- Si lo que queremos hacer está en conformidad con las normas de moralidad y legalidad, adelante con ello. Nuestra vida es nuestra y por lo tanto la tenemos que vivir en función de nuestras propias convicciones y decisiones, independientemente de que los que nos rodean las acepten o no. Los amigos que critican lo que hacemos nos están demostrando al 100% que no son nuestros verdaderos amigos.

Puedo asegurar que las personas que necesitan que nuestros actos se ajusten siempre a las pautas que ellos determinan y aprueban, no van a estar con nosotros cuando necesitemos dinero, trabajo o ayuda de cualquier tipo. Estas personas que quieren que pensemos y actuemos como lo hacen ellos, desearían ver como fracasamos o nos vemos envueltos en problemas.

No hay que olvidar que las personas que esperan que nos acomodemos al punto de vista que tienen ellos de ver las cosas, son personas muy inseguras.

- Tenemos que buscar la aprobación de las personas a quienes más admiramos. Tenemos que hacer la prueba de elegir a alguien como modelo. En vez de preguntarnos ¿qué va a decir la gente?, tenemos que plantearnos ¿aprobara lo que se me esta ocurriendo la persona más especial que conozco?

Y la tendremos si esa persona siente lo mismo por nosotros, por que no olvidemos que muchas veces las personas de nuestro circulo más cercano no están de acuerdo con nuestras decisiones, pero las aceptan y aprueban por que es nuestra decisión, y si la hemos tomado en esa dirección, nuestras buenas razones tendremos.

Sirva como reflexión particular que cuando tenemos que tomar decisiones importantes en nuestra vida personal o profesional, es lógico que pidamos consejo a nuestro circulo más cercano, y nos darán diferentes opiniones sobre lo que ellos harían o sobre lo que nos recomiendan hacer. Pero la decisión correcta es la que tomemos por nosotros mismos, a pesar de las indicaciones positivas o negativas de los que mas nos quieren.

Por que aunque nos podamos equivocar en la ruta elegida, es nuestra decisión, y ante todo una cosa clara, de las decisiones propias no hay que arrepentirse, pero si de las que tomamos influenciados o presionados por nuestro circulo más próximo.

Para terminar una pregunta que nos tenemos que hacer siempre:

¿Decido libremente en mi vida o deciden los demás por mí?

sábado, 28 de abril de 2007

LA MENTIRA

En la realización de las entrevistas de trabajo, es habitual que los candidatos nos cuenten lo que a ellos les interesa respecto a su trayectoria personal, académica y profesional, de cara a conseguir convencernos, de que ellos son los más adecuados y capacitados para ese puesto que tiene vacante nuestra empresa.

Muchos de ellos nos mienten, a veces en cosas que son fácilmente apreciables, como por ejemplo el nivel de idiomas, conocimientos de tecnologías o aspectos técnicos de diversa índole.

Otras veces mienten sobre cosas mas difíciles de apreciar a simple vista, como es por ejemplo el salario real de su actual trabajo, las razones por las que quiere cambiar de trabajo, las funciones desempeñadas en sus anteriores trabajos, sus inquietudes, etc.

Ya que no hay que olvidar que el candidato que se prepara a conciencia tiene muchas mas posibilidades de éxito, ya que hay gente que sabe decir lo que queremos oír, y no siempre es verdad, y la tenemos que intentar descubrir.

¿Cómo podemos saber si un candidato nos está mintiendo? ¿Cuáles son las señales que nos pueden ayudar a desenmascarar al mentiroso?

Voy a pasar a detallar, algunos aspectos que según mi punto de vista, nos pueden ayudar a saber detectar estas cosas:

- Cuando vemos, decimos o escuchamos una mentira habitualmente intentamos taparnos los ojos, la boca o los oídos con las manos. Cuando somos niños hacemos abiertamente estos gestos que nos delatan. Cuando vamos creciendo, los gestos de llevarnos las manos a la cara van a ser mucho más discretos y menos obvios, pero aún se producen cuando estamos mintiendo. El engaño puede suponer también duda, inseguridad, mentira o exageración.

Por lo tanto cuando alguien hace un leve gesto de llevarse las manos a la cara, no siempre va a significar que nos este mintiendo, pero indica que nos puede estar engañando. Aquí es muy importante la observación posterior de otros gestos del candidato que pueden confirmar nuestras suposiciones. Es importante no interpretar por separado los gestos con las manos en la cara.

- Tocarse la nariz es una versión disimulada de tocarse la boca. Consiste en varios roces suaves debajo de la nariz o puede ser un toque rápido y casi imperceptible, sino prestamos atención a todos los detalles. Tocarse la nariz lo usamos para disimular o maquillar la mentira que decimos o cuando la persona que escucha duda de los que esta diciendo el que habla.

- Frotarse un ojo o la oreja, estos gestos representan el intento de nuestro cerebro de bloquear la visión del engaño o de evitar el tener que mirar a la cara de la persona a la que estamos mintiendo. El caso de tocarse la oreja es el intento del que escucha de bloquear las palabras del que nos esta mintiendo poniendo una mano alrededor de la oreja.

- Rascarse el cuello indica duda, incertidumbre y es habitual de la persona que esta transmitiendo el mensaje de no sé si estoy de acuerdo.

- Cuando mentimos y sospechamos que nos han descubierto, solemos sentir un cierto calor y tratamos de aliviarlo tirando del cuello de la camisa. También lo hacemos cuando estamos enojados o frustrados y necesitamos alejar la ropa del cuello, para que por ahí nos pase el aire fresco.

- Poner los dedos en la boca, se produce, por que nos sentimos presionados e intentamos de forma inconsciente volver a la seguridad de otros tiempos.

Si bien casi todos los gestos hechos con las manos sobre nuestra cara expresan mentira o desilusión, poner los dedos sobre la boca es una manifestación de la búsqueda de seguridad y confianza.

Hay que tener en cuenta todos estos aspectos no verbales que nos comunican muchos candidatos y los pasamos totalmente por alto, ya que no solo es importante, lo que nos dice oralmente, sino también todo el lenguaje corporal y químico que acompañan a sus palabras.

Simplemente tenemos que saber observar y indagar sutilmente en aquello que nos genere duda o que nos resulte raro, y estas señales son adecuadas para ponernos en guardia, y averiguar que pasa. Y he de informar, que muchas veces son falsas alarmas, generadas por los nervios del candidato, pero otras muchas veces son mentiras o engaños, que de no ser por nuestra pericia hubiesen pasado inadvertidos.

Este tipo de temas siempre han despertado un gran interés por mi parte, y constantemente sigo indagando, así que serán bien recibidas todas vuestras anécdotas al respecto.

FORMADOR ADECUADO

Cuando las empresas tienen que elegir un formador para comunicar los conocimientos de sus diferentes procedimientos, seleccionan siempre a la persona que tiene más conocimientos en la materia que hay que impartir.

Sin embargo su dominio de esta materia no nos va a garantizar que vaya a ser la mejor persona para transmitir los conocimientos sobre esta área.

Hay formadores que tiene unos grandes conocimientos y dominan ciertas materias de un manera perfecta, pero en el momento crucial de transmitir eso fracasan estrepitosamente, debido a que no saben llegar al público, ni comunicarlo de forma estructurada y amena.

Sirva como primera reflexión personal, que el mejor formador no es le que mas sabe sobre un tema, sino la persona que sabe transmitirlo y llegar a los asistentes.

A menudo para elegir un buen formador nos centramos exclusivamente en la cantidad de conocimientos que almacena en su cabeza, cuando normalmente solo necesita un 10% de los mismos, pero si que precisa un 100% de capacidad docente para transmitir dichos conocimientos a sus alumnos.

Pensemos todo el esfuerzo que conlleva implantar y diseñar un nuevo software para una empresa, lógicamente esto, es labor del equipo de técnicos informáticos que tienen los conocimientos adecuados para desarrollarlo, ¿pero que pasa cuando esto ya esta finalizado?, ¿y hay que enseñar como funciona al resto de trabajadores de la empresa de servicios administrativos?, ya que sus conocimientos de entornos y lenguajes de programación son bastantes escasos, por no decir nulos.

La realidad es que para explicar como funciona este software no vamos a necesitar al programador que mas conocimientos informáticos tenga sobre ese software, sino a la persona que mejor sepa transmitirlo al resto de trabajadores que carecen de ellos.

Con esto quiero abrir el debate y lanzar dos preguntas al aire para que me deis vuestras opiniones:

¿Ser experto en una materia equivale a formador capacitado sobre la misma?
¿El formador nace o se hace?

EVALUACIÓN OBJETIVOS

Es muy habitual que las diferentes empresas en la variedad de puestos de trabajo que tienen dentro de su organización establezcan objetivos alcanzables y medibles a cumplir por cada trabajador en su puesto de trabajo.

Estos objetivos van a ser diferentes en función del puesto de trabajo, debido a las funciones que desempeñe cada trabajador y la responsabilidad que suponga.

Esto es razonable, por que además según el puesto de trabajo y la organización, el cumplimiento de estos objetivos marcados a cada trabajador, les trae muchas cosas positivas, lo primero la satisfacción personal y profesional de haberlo conseguido (ya que no es fácil), luego los reconocimientos a nivel de empresa que pueden darte, los hay de diferente tipo voy a nombrar como mas representativos, los ascensos profesionales y las mejoras salariales, sin olvidar muchos otros.

Las personas encargadas de evaluar el cumplimiento de esos objetivos por parte de sus subordinados, se olvidan constantemente, que para poder evaluar adecuada y objetivamente esas metas marcadas a cada uno, anteriormente tiene que haber un trabajo conjunto de coordinación y comunicación entre el evaluador y evaluado.

Me refiero a que hay muchas fases anteriores igual de importantes que la evaluación de los objetivos.

En primer lugar tenemos que establecer o fijar los objetivos a cada trabajador, y tiene que ser de mutuo acuerdo, por que no olvidemos, que dos trabajadores que ocupen el mismo puesto de trabajo, no tiene por que tener los mismos objetivos a cumplir, debido a que cada uno de ellos puede estar en un nivel diferente. Y el responsable tiene que ser capaz de ver esto y de marcar objetivos con los que cada evaluado se vaya sentir cómodo y capaz de cumplir.

Los objetivos se suelen evaluar definitivamente normalmente 2 veces al año (cada semestre) o una (anual).

Y antes de esto, tiene que haber un seguimiento periódico, de como va el cumplimiento de los objetivos marcados a cada subordinado. El responsable en caso de que vea que un trabajador va por mal camino, le tiene que ayudar a mejorar en función de sus necesidades, es decir, orientarle de que tiene que plantearlos de otra forma, haciéndole razonar de que por ese camino no lo va a cumplir.

También puede ocurrir que nos demos cuenta, de que los objetivos marcados a un trabajador son excesivos, y entonces hay que poner en marcha la flexibilidad y marcar otros objetivos más realistas para esa persona.

Por que los objetivos fijados no son algo inamovible, al contrario, tienen que ser totalmente cambiantes en función de las diferentes circunstancias que se puedan plantear.

Es constante, que muchos evaluadores llegado el momento de evaluar, los objetivos marcados semestralmente o anualmente a sus subordinados, les digan que su rendimiento no es el adecuado, que los plantean de forma inadecuada, etc; y que lamentablemente su valoración de lo marcado este periodo es negativo, y por lo tanto el trabajador se queda sin el reconocimiento tanto personal como profesional.

Pues esto es un error, por que es muy fácil decir a la persona a tu cargo, que no a cumplido sus objetivos, cuando no se ha negociado con el los objetivos, tampoco le has echo un seguimiento y mucho menos hemos hablado anteriormente con el para decirle que no va bien y por ultimo no le hemos ayudado a mejorar.

Para poder evaluar el cumplimiento o no de los objetivos, de las personas a nuestro cargo, de forma correcta, tiene que haber una marcación y seguimiento de la evolución de los mismos.

Por que sino, sintiéndolo mucho, el culpable de que algún trabajador a tu cargo no haya cumplido los objetivos, es tuya al 100%, ya que como evaluador tienes que ser capaz de ayudar a tus trabajadores, por que su fracaso en esto es por tu falta de preparación.

Así que seamos conscientes de este tipo de cosas, que son mas habituales de lo que pensamos.

viernes, 27 de abril de 2007

INCORPORACIÓN Y SEGUIMIENTO

Con el proceso de incorporación y acogida, tenemos que intentar facilitar al recién incorporado a nuestra empresa, todas las informaciones necesarias, para que pueda conocer mejor la organización, en la que acaba de integrarse (estructura propia, organigrama, valores, normas, etc.) y el contexto, en donde va a desempeñar su puesto de trabajo (funciones, tareas, miembros de su equipo, etc.).

hay que evitar a toda costa, la desorientación inicial del recién llegado, su mala adaptación y, en consecuencia, conseguir su participación en el grupo, en el menor tiempo posible.

Ya que sino tenemos en cuenta esto, podemos hacer que el candidato se lleve una muy mala imagen y se pueda plantear el abandonar precipitadamente su nuevo trabajo.

Recursos humanos tenemos que recibir al nuevo miembro del grupo e iniciar el siguiente proceso lógico:

- Entregar la documentación y material necesario (manual de acogida, carpetas, cuadernos, tarjeta de acceso, etc.).

- Enseñar las instalaciones de la empresa para que se pueda orientar y familiarizar con su nuevo lugar de trabajo.

- Presentar a su responsable y miembros de equipo, y a cuantas personas sea pertinente.

- Ultimar detalles formalización contrato y alta.

- Informar sobre transporte, comedor, etc.

- Concretar la fecha para la realización del reconocimiento médico y para que reciba el cursillo de prevención.

- Entrega de vestuario y taquilla según el puesto de trabajo que va a desempeñar.

- Información sobre normas de seguridad de las instalaciones y respecto a su puesto de trabajo.

El primer día es el momento mas adecuado también para que informemos al nuevo empleado, sobre la cultura corporativa de nuestra empresa (estructura de personal, procedimientos, clientes, delegaciones, etc.).

Yo recomiendo hacer el primer día un curso de acogida completo como sistema de conocimiento de la cultura, estructura, procedimientos, etc. Siempre que sea posible en función de los miembros que componen el departamento de recursos humanos.

Una vez que se han incorporado los nuevos miembros, comienza el periodo de prueba, que tiene una duración, de un plazo mínimo de un mes y máximo de 6 meses normalmente (aunque siempre hay excepciones), en función del tipo de contrato y del rol profesional de candidato seleccionado.

En este periodo no consiste solamente, en detectar los puntos débiles reales del nuevo empleado, para tener criterios objetivos que fundamenten su despido, por que si ocurre esto, el departamento de recursos humanos, en algún momento hemos realizado mal nuestra labor.

Hay que plantearlo además de como un periodo de evaluación y análisis constante, como un tiempo en el que debemos planificar las acciones necesarias para conseguir que el recién incorporado supere y consiga eliminar sus puntos débiles y potenciar al máximo los puntos fuertes del mismo.

Tenemos que poner en marcha el plan de formación y adaptación al puesto de trabajo a desempeñar por el nuevo empleado, que tiene que estar totalmente preparado, con antelación previa a su incorporación, para que funcione adecuadamente, y aun así, siempre pueden surgir imprevistos y cambios necesarios.

La formación o training va a permitir adquirir al seleccionado un mejor conocimiento de la coordinación y relación de su puesto de trabajo con los del resto de su equipo o con otros departamentos.

Y a nosotros nos va a permitir empezar a ver si lo esperado y demostrado a lo largo del proceso selectivo, era real o simple estrategia.

Para los puestos de nivel bajo e intermedio tenemos que tener herramientas estandarizadas para evaluar objetivamente durante el periodo de prueba el rendimiento de cada nuevo empleado.

Por que en muchas empresas el periodo de prueba no es mas que un simple formalismo, en el cual nadie evalúa seriamente la adaptación del nuevo empleado, y una vez pasado este periodo mas que suficiente, es cuando alguien de la organización manifiesta, la falta de valía del nuevo, y entonces la solución es mas traumática y negativa para ambas partes.

Hay que establecer un calendario con fechas concretas para estimar de forma objetiva y poder dar una respuesta definitiva, sobre la superación o no del periodo de prueba, por parte de cada candidato.

Para puesto de alto nivel o responsabilidad, recomiendo no establecer un sistema de evaluación que marque plazos específicos de integración. es mejor utilizar directamente un sistema de resultados a determinado plazo (corto, medio o largo) según la responsabilidad que genere cada puesto.

Hay que realizar diversos controles e informes, que podemos realizar usando diferentes sistemas, de observación directa, entrevistas de seguimiento, etc.

Si los informes que hemos realizado inicialmente con los presentados al final de este periodo han sido negativos, ejerceremos el derecho de dar por finalizada la relación contractual sin necesidad de plazo de preaviso alguno y lamentablemente liquidar por rescisión de contrato.

Para finalizar esta exposición quiero recordar las fases de las que se componen el proceso selectivo, y que hasta que no han finalizado todas no lo podemos dar por concluido.

Ya que lamentablemente muchas empresas una vez que el candidato se ha incorporado se olvidan y dan por finalizado y cerrado el proceso de selección, y despues algunas veces se llevan sorpresas desagradables.

Comienza con la detección de necesidades/ reclutamiento/preselección/pruebas psicotécnicas/entrevista/informes/valoración/decisión/comunicación positiva o negativa/incorporación/seguimiento periodo prueba/superación o no del mismo/ y cierre del proceso.

Ruego se tenga esto en cuenta para no truncar el trabajo de semanas, por descuidar la atención en el proceso final.

miércoles, 25 de abril de 2007

CUESTIONARIO RECOGIDA INFORMACIÓN PUESTOS

La valoración de puestos de trabajo es muy importante, ya que sus resultados son un punto de partida para diferentes usos como:

A) En materia de reclutamiento y selección de personal, porque proporciona información sobre las características que debe poseer el candidato a ocupar el puesto de trabajo.

B) En materia de formación comparando el ajuste existente entre los requisitos exigidos por el puesto y los conocimientos, aptitudes y características que aporta el candidato, y así podemos determinar la existencia de posibles desajustes que nos indican la necesidad de desarrollar acciones formativas encaminadas a subsanar las carencias y potenciar los aspectos positivos.

C) Estos resultados nos sirven de base para el establecimiento de un sistema de salarios mas adecuado a la realidad existente.

D) También nos sirven de ayuda para muchas otras materias.

Ahora voy a pasar a establecer, según mi punto de vista, el modelo tipo de Cuestionario para recoger información para la valoración de puestos de trabajo.

Identificación


Nombre

.............................................................................................

Denominación del puesto


.............................................................................................

Grupo o categoría


.............................................................................................

Departamento o sección


.............................................................................................



Instrucciones

1. Por favor lea estas instrucciones y todas las secciones del impreso, con objeto de tener un entendimiento general del mismo y proceda a cumplimentar cada apartado siguiendo todas las instrucciones que sena aplicables.


2. Procure contestar concisa y claramente.


3. Su sinceridad nos ayudará a valorar con decisión el puesto de trabajo. Muchas gracias por su colaboración.


1) Descripción del puesto de trabajo:

a) Describa en términos generales en que consiste su puesto de trabajo


.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................

b) Describa en términos generales el lugar donde desempeña su puesto de trabajo.


.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................

c) Describa las tareas concretas de su puesto de trabajo:

Habituales:


Descripción

.............................................................................................

Duración


.............................................................................................

Esfuerzo requerido


.............................................................................................

Nivel de concentración o atención requerido


.............................................................................................

Ocasionales:


Descripción

.............................................................................................

Duración


.............................................................................................

Esfuerzo requerido


.............................................................................................

Nivel de concentración o atención requerido


.............................................................................................

Cada cuanto las realizas


.............................................................................................

Periódicas:

Descripción


.............................................................................................


Duración


.............................................................................................

Esfuerzo requerido


.............................................................................................

Nivel de concentración o atención requerido


.............................................................................................

Con que periodicidad las desempeñas


.............................................................................................

d) Fin del puesto desempeñado:


Describa el fin de su trabajo

.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................

¿Podrían mejorar las tareas que realiza?


.............................................................................................

¿De que forma?
.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................


Ideas que aportaría para tener más rendimiento en su jornada laboral


.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................

Que nivel de importancia cree que tienen las tareas que realiza en el global de la organización que integra
.............................................................................................

.............................................................................................

2) Formación y Experiencia:


a) Describa los conocimientos requeridos de cualquier tipo para desempeñar su puesto de trabajo satisfactoriamente

.............................................................................................

.............................................................................................

b) Experiencia necesaria para poder desempeñar su trabajo correctamente:


.............................................................................................

.............................................................................................

c) Especialidades y técnicas innovadoras especificas precisas para el desempeño de su trabajo


.............................................................................................

.............................................................................................



d) Áreas en las que haría falta formarles para desempeñar mejor su trabajo


.............................................................................................

.............................................................................................

3) Responsabilidad:


Responsables de los que reciben instrucciones directamente

.............................................................................................

.............................................................................................

Indique el número de colaboradores directos y su nivel de cualificación


.............................................................................................

.............................................................................................

Indique el número de colaboradores indirectos y su cualificación


.............................................................................................

.............................................................................................

Subordinados a su cargo


.............................................................................................

Tipo de responsabilidad sobre los subordinados a su cargo


.............................................................................................

Existe algún tipo de responsabilidad hacia terceros


.............................................................................................

Nivel de autonomía e iniciativa que deja a sus subordinados


.............................................................................................

Nivel de iniciativa y autonomía que les permite su Jefe directo en el desempeño de su trabajo


.............................................................................................

4) Comunicación:


a) Que tipo de comunicación mantiene con su jefe directo

.............................................................................................

.............................................................................................

b) Nivel de colaboración y comunicación con el resto de departamentos de su empresa


.............................................................................................

.............................................................................................

c) Numero de reuniones que se tiene en su departamento de cara a organizar el trabajo


.............................................................................................

.............................................................................................

d) Se tienen en cuenta sus ideas de cara a organizar mejor el trabajo de su departamento


.............................................................................................

.............................................................................................

e) Considera que forma parte del equipo de trabajo de su departamento


.............................................................................................

.............................................................................................

5) Equipos y Herramientas:


a) Utensilios y materiales necesarios para desempeñar su puesto de trabajo correctamente

.............................................................................................

.............................................................................................

b) Utensilios o materiales que serian necesarios incorporar para poder conseguir mejoras en el desempeño de su trabajo


.............................................................................................

.............................................................................................

c) Son suficientes las medidas de seguridad implantadas en su empresa para el desempeño de su trabajo


.............................................................................................

.............................................................................................

d) Conoce con total claridad las normas de seguridad e higiene con que tiene que desempeñar su puesto de trabajo


.............................................................................................

.............................................................................................

Describirlas brevemente


.............................................................................................

.............................................................................................

6) Cualidades Físicas:


De entre las aptitudes físicas a bajo indicadas, ¿cuáles son las que necesariamente intervienen y en que nivel?

a) características sensoriales

Vista


.............................................................................................

.............................................................................................

Tacto


.............................................................................................

.............................................................................................

Oído


.............................................................................................

.............................................................................................

Olfato


.............................................................................................

.............................................................................................

Gusto

.............................................................................................

.............................................................................................



(1: Nivel alto, 2: nivel medio, 3: nivel bajo)

b) Movimientos necesarios:


Facilidad de movimientos en el lugar donde desempeña su trabajo:

a) Mucha facilidad
b) Facilidad normal
c) facilidad media
d) Facilidad escasa

Rapidez de movimientos en el lugar donde desempeña su trabajo:


a) Mucha facilidad
b) Facilidad normal
c) Facilidad media
d) Facilidad escasa

3. Precisión de los movimientos en el lugar donde desempeña su trabajo:


a) Mucha facilidad
b) Facilidad normal
c) Facilidad media
d) Facilidad escasa


c) Actitudes:

Actitudes necesarias para desempeñar correctamente su trabajo

.............................................................................................

.............................................................................................

Grado de actitud con que afronta habitualmente su trabajo


.............................................................................................


7) Características mentales e intelectuales:


¿Cuáles de las características indicadas a continuación son necesarias y en que grado?

Servicio de atención al cliente:


En que grado:

a) Alto
b) Medio
c) Bajo

Facultad de dedicación:


a) Alto
b) Medio
c) Bajo


Decisión e iniciativa:


a) Alto
b) Medio
c) Bajo

Amabilidad:


a) Alto
b) Medio
c) Bajo

Retentiva necesaria:
a) Alto
b) Medio
c) Bajo

Cumplimiento de las instrucciones y protocolos del trabajo:


a) Alto
b) Medio
c) Bajo

Importancia de los pequeños detalles con el cliente:


a) Alto
b) Medio
c) Bajo

Importancia de la presentación a todos los niveles:


a) Alto
b) Medio
c) Bajo

8) Condiciones de trabajo:


¿Tiene suficiente luz en su trabajo?

.............................................................................................

.............................................................................................

¿Dispone su lugar de trabajo de buen sistema de extracción de olores y vapores?


.............................................................................................

.............................................................................................

¿La temperatura ambiental es la adecuada?


.............................................................................................

.............................................................................................

¿Considera que el lugar donde desempeña su trabajo cumple con las condiciones necesarias de limpieza?


.............................................................................................

.............................................................................................

¿Guardan los descansos pertinentes que establece el estatuto de los trabajadores a su favor?

.............................................................................................

.............................................................................................


¿Qué tipo de jornada desempeña?

.............................................................................................

.............................................................................................

¿Posiciones normales en las que desempeña habitualmente su trabajo?


.............................................................................................

.............................................................................................

¿Le facilitan los utensilios necesarios para desempeñar adecuadamente su puesto de trabajo?


.............................................................................................

.............................................................................................

¿Considera agradable el lugar donde desempeña su trabajo?


.............................................................................................

.............................................................................................

Si la respuesta a alguna de estas preguntas no es favorable, explique sus razones para intentar mejorarlo dentro de nuestras posibilidades.


.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................


Ahora en el espacio que viene a continuación puede anotar alguna cosa que considere importante y que no se aborde en este cuestionario:


.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................

.............................................................................................


El ocupante de cada puesto responde por escrito a este cuestionario que se le ha enviado previamente. Esto proporciona una gran gama de información de cara a la valoración, al ser llenado por el propio interesado y revisado por el superior, la información obtenida puede ser sumamente valiosa.


Y además supone la participación activa de los titulares del puesto, para que vean que forman parte de la empresa y que su opinión cuenta dentro de lo posible para todo.

Esto simplemente es el primer paso y lógicamente es un cuestionario muy general que tendremos que adaptar en función de las características concretas, de los puestos de trabajo, de cada organización.

martes, 24 de abril de 2007

ORIENTAR CARRERA PROFESIONAL

Cuando uno finaliza sus estudios universitarios, tiene muchas ideas en la cabeza, respecto a los planes a los que quiere dedicarle tiempo suficiente, de cara a poder abrirse hueco en la vorágine del mundo profesional actual.

Todos en un momento dado, nos hemos puesto a realizar cursos de todo tipo, sin parar a plantearnos, si nos va a servir para algo o si realmente nos interesa.

Puedo asegurar que si que sirve, para darte cuenta de que áreas o salidas profesionales descartas para tu futuro. Yo recuerdo que cuando finalice la licenciatura, tenía mucha salida profesional el mundo de la logística, y realice un curso sobre esta materia, y puedo asegurar que después de finalizarlo, comprobe que la logística no era para mí, sin desmerecer para nada esta salida profesional.

Esto hay que intentar que ocurra lo menos posible, ya que todo lo que realicemos tiene que tener un fin a corto/medio plazo. Ya que todo lo que realicemos nos tiene que aportar algo a nosotros mismos como seres humanos encaminados a convertirnos en grandes profesionales.

Un gran error de muchas personas, es cursar un master o postgrado de cualquier rama, por el equivocado convencimiento, de que les va dar un trabajo al finalizar el mismo. Y este no puede ser el único motivo, que nos impulse a realizar este tipo de formación complementaria tan necesaria y gratificante.

La principal razón tiene que ser, porque nos interese profundizar mas en alguna materia especifica (recursos humanos, marketing, comercio exterior, etc.) de cara a adquirir una valiosa formación en ese área, por que el saber no ocupa lugar. Posteriormente si nos ayuda a encontrar empleo, pues perfecto.

Otro consejo, es que hay que realizar cosas que estén relacionadas, es decir, que si uno quiere desarrollar su carrera profesional, en el área de la prevención de riesgos laborales, realice cosas relacionadas o afines a eso. Por que como entremos en el círculo vicioso de querer abarcar experiencia en todo tipo de campos, vamos a saber de todo y de nada.

Esto además a nivel profesional da mala imagen, por que demuestra que no tenemos claro cuales son nuestras aspiraciones profesionales, aunque igual no sea así, pero tenemos que evitar cerrarnos puertas nosotros mismos, por falsas apreciaciones, de las personas que nos pueden proporcionar un empleo.

Luego también puede ocurrir, que tras llevar unos años dedicados en cuerpo y alma a una profesión o sector, nos demos cuenta de repente que eso no es lo que realmente queremos hacer en la vida.

Ante este tipo de situaciones, que no cunda el pánico, es más habitual de lo que nos imaginamos, y sobre todo hay que saber mantener la calma y no dejarse decaer por el pesimismo. Ya que este tipo de actitud no va a mejorar nada, sino todo lo contrario.

Así que ánimo y a coger el toro por los cuernos, es decir, ponernos manos a la obra para conseguir cambiar al sector o profesión deseada realmente, y es posible hacerlo por muy dispares que sean los sectores.

Yo recién finalizados mis estudios, no tenia muy claro hacia donde encaminarme, y de casualidad comencé en el mundo financiero y jamás me había llamado la atención, y poco a poco me abrí un camino y estuve mas de 2 años en una entidad financiera, pero en un momento dado, me di cuenta que lo que realmente me interesaba, era el mundo de los recursos humanos, y decidí apostar al 200% por ese cambio, y a día de hoy a base de esfuerzo y preparación, he conseguido abrirme un hueco en el área de los recursos humanos.

Por lo tanto como reflexión final, lo mas importante, para conseguir nuestras aspiraciones profesionales, es creer que esas metas son alcanzables, y por otro lado, convencernos de que somos capaces de conseguirlo, por que como nos dejemos llevar por la inseguridad del no podemos o no lo conseguiremos, no haremos mas que desesperarnos.

Hay que tener claro, que a la primera es muy difícil conseguirlo, por que de los tropezones en el camino, se aprende a conocer nuestras debilidades o errores, y así no volver a cometerlos y salir reforzado para lograrlo en la próxima oportunidad.

lunes, 23 de abril de 2007

DESVINCULACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa es un ente totalmente dinámico, afectado por todo el entorno que le rodea (interno y externo). Esto quiere decir que las empresas están siempre en un continuo proceso de adaptación.

Esta adaptación significa un cambio de criterios comerciales y de otro tipo, o de políticas expansionistas, flexibilización de la plantilla, etc.

Debido a esto, existe desde hace un tiempo en nuestro mercado la posibilidad de acudir a técnicas que nos permiten amortiguar, desdramatizar en lo posible, los efectos nocivos de las disminuciones de plantillas por motivos del propio desarrollo de la organización, ya sea por cambios en las políticas a seguir, ya sea por reducción o ampliación del mercado en el que nos movemos, por cambios tecnológicos o por una mejor preparación técnica de las empresas, etc.

A estas técnicas las conocemos por englobarlas en el método OUTPLACEMENT que se trata de un sistema de reorientación de las carreras profesionales que lo podemos aplicar de forma individual o colectiva.

Tiene que ser un servicio corporativo que haga posible afrontar la desvinculación de uno o varios profesionales de la empresa, consiguiendo ambas partes una serie de beneficios que van a constituir la ventaja diferencial para nuestra empresa y los candidatos.

El fin último es eliminar los aspectos negativos que supone cualquier desvinculación, potenciando las capacidades profesionales y las posibles relaciones que en el futuro puedan surgir entre nuestra empresa y el candidato.

Hablamos de un conjunto de técnicas que, desarrolladas de manera planificada, nos van a permitir recolocar a un profesional en otra empresa o crear una propia.

Su utilización va a beneficiar a empresa y al candidato de la siguiente manera que voy a pasar a detallar:

A la Empresa:

- Para mejorar el clima interno de la misma al reducir la incertidumbre del resto de la plantilla que se queda.

- Mejora la imagen externa de nuestra organización respecto a la competencia más directa.

- Nos va a posibilitar llegar a un acuerdo amistoso en el despido, con las consiguientes ventajas para ambos.

- Nos va a solucionar situaciones de estancamiento profesional de esos trabajadores.

- Sirve también para agilizar y asesorar en la toma de decisiones de la gerencia de nuestra organización.

Al Candidato:

- Le ofrecemos una tecnología específica para que pueda buscar empleo de forma adecuada.

- Le brinda reorientar su carrera profesional en las mejores condiciones, con las técnicas y el asesoramiento necesario.

- Amplia y diversifica la propia efectividad en la búsqueda de un nuevo puesto de empleo para el trabajador afectado.

- Ofrece un asesoramiento específico para la superación de los puntos débiles de cada profesional.

- Reduce considerablemente el tiempo de desocupación.

- Va a permitir conseguir en la mayoría de los casos un puesto de mayor nivel y/o un incremento salarial.

Voy a pasar a establecer las fases que debería contemplar la implantación de estos métodos en cualquier empresa:

1.- Diagnóstico profesional y laboral:

- Balance profesional y laboral del empleado en nuestra empresa.

- Lo que sabemos hacer con éxito.

- Lo que nos gusta hacer.

- El estilo y relación profesional.

2.- Objetivos a alcanzar:

- Identificar los objetivos a alcanzar.

- Programas de mejora de la capacitación.

- Adquisición de diferentes técnicas.

- Saber identificar las estrategias de búsqueda.

3.- Plan de acciones:

- Técnicas de entrevista profesional.

- El currículum vitae.

- Los estilos de comunicación.

- La red de contactos profesionales.

4.- Desarrollo del plan:

- Acciones de búsqueda de empleo.

- Negociación.

Yo recomiendo personalmente, el implantar esta herramienta, para superar este tipo de situaciones habituales en todas las organizaciones con éxito, ya que va a permitir dar una imagen de empresa involucrada, con el futuro de los empleados que ya no tienen hueco por diferentes motivos en la estructura actual de nuestra empresa.

PERFIL TÉCNICO SELECCIÓN

Si el proceso de selección de personal es un compendio de planificación, análisis y método destinado a la búsqueda, adecuación e integración del candidato más cualificado para cubrir un puesto dentro de nuestra empresa, los responsables principales de los buenos resultados somos los técnicos de selección.

Tenemos que saber ver y analizar qué puestos son susceptibles de cambio, modificación o reestructuración en nuestra organización.

Los técnicos de selección o de recursos humanos tenemos que ser las personas o grupo de personas que en cada empresa tengamos capacidad para poder realizar el proceso selectivo y decidir sobre el candidato idóneo, bajo nuestro punto de vista.

Tenemos que saber detectar las necesidades de personal de las empresas en las que prestamos nuestros servicios o las de nuestros clientes, por otro lado ser especialistas en planificar y analizar las demandas y requerimientos de los diferentes puestos; lo que implica que tenemos que conocer y valorar las plantillas de cada organización, ante dichas necesidades y finalmente saber elegir y establecer el método mas adecuado para cada necesidad de personal.

Debemos saber qué plan de integración y acogida es el adecuado para la adaptación del candidato o candidatos elegidos a nuestra empresa y a su puesto de trabajo, facilitando lo máximo posible este proceso.

Por otro lado somos la primera persona de la empresa en conocer al candidato, por lo que tenemos que saber vender y transmitir la imagen real de nuestra empresa, para evitar que las nuevas incorporaciones se lleven una idea equivocada, que puede generar conflicto más adelante.

Tenemos que saber averiguar una seria de características de los candidatos que participen en cada proceso de selección, por medio de las técnicas más adecuadas. Variables como aptitudes, experiencia, personalidad, comportamiento, motivaciones, etc., tenemos que conseguir detectarlas.

En definitiva, debemos ser personas de mente muy abierta, flexibles, con capacidad para saber hacer escucha activa, ser muy buenos comunicadores, analistas y planificadores, estar especializados en las relaciones interpersonales y en las dinámicas que nos genera la interrelación de grupos dentro de nuestra organización.

Esto genera que pueda ya establecer una serie de características propias del perfil de nuestra profesión (técnico recursos humanos):

- Imaginativos ante situaciones cambiantes muy habituales en las organizaciones del siglo actual.

- Flexibles en las formas y no en el fondo.

-Perceptivos para poder anticiparnos ante los problemas y analizar sus causas.

- Creativos en la búsqueda constante de soluciones, para todo tipo de circunstancias.

- Promotores en la puesta en marcha de nuevas ideas y proyectos que puedan beneficiar a nuestra empresa.

- Consensuadores siendo el nexo de unión entre el capital y el trabajo.

- Gestores realizando un seguimiento analítico de los diferentes programas y actuaciones de nuestra organización.

- Participativos fomentando el trabajo en equipo y sabiendo desarrollar ideas colectivas.

- Integradores para conseguir que todos los trabajadores se sientan parte importante de la organización.

Tenemos la responsabilidad de conseguir la plena integración social de los individuos en nuestra empresa.

Debemos reunir las características descritas y además tener excelentes habilidades de asesoramiento hacia nuestra empresa o cliente.

Debemos convertirnos en personas de confianza, ser consejeros en temas de organización y recursos humanos. Nuestra labor es ayudar a nuestra empresa o cliente a desarrollar una comprensión total de la situación antes de plantearnos los diferentes planes de actuación posibles.

Como reflexión para aquellas personas que tienen claro que es el mundo de los recursos humanos, el campo elegido para desempeñar su carrera profesional, especificar que muchas de estas características y aptitudes no son ni mucho menos innatas, sino que se adquieren a base de esfuerzo y dedicación. Porque no olvidemos que todo se puede adquirir y aprender, simplemente hay que tener ganas de hacerlo.

COSTE ECONÓMICO PROCESO SELECCIÓN

Antes de establecer un proceso de selección en cualquier organización, tenemos que considerar ciertos aspectos a valorar, de gran importancia de cara a la viabilidad del proceso.

Tenemos que valorar en primer lugar el impacto funcional y estructural, donde debemos analizar si la descripción del puesto de trabajo esta actualizada, número de profesionales necesarios, si existen los candidatos idóneos en la organización, previsión objetiva de dificultades, etc.

Luego hay que analizar el impacto económico del proceso de selección.

Su coste va a depender de la capacidad de nuestra empresa para saber gestionar sus propios recursos humanos. Aquellas que tenemos departamentos específicos de recursos humanos vamos a reducir determinados costes, frente a las que no las tenemos o frente a las que decidimos buscar en algunos procesos asesoramiento externo (consultoras, empresas de trabajo temporal, etc.). La formula a emplear también influye considerablemente en el coste final.

De forma muy genérica, voy a clasificar los gastos del proceso de selección de la siguiente manera:

A) Costes Materiales. Tenemos que incluir aquí gastos como la publicidad que realizamos del mismo, el teléfono, la correspondencia escrita o e-mail, sin olvidar el alquiler de locales o salas de hotel, adquisición de pruebas psicotécnicas, cuestionarios o pruebas profesionales y determinados paquetes informáticos especializados.

B) Costes de Personal. Aquí tenemos que imputar los salarios correspondientes a la dedicación en tiempo de los técnicos de recursos humanos propios o externos a los que encomendamos la selección, junto con los gastos adicionales que conlleva su desplazamiento y dietas para comer y pernoctar, en caso de ser preciso.

C) Costes de Integración. Los tenemos que tener en cuenta en la última fase del proceso de selección, es decir, cuando ya hemos seleccionado al candidato elegido y tenemos que hacer la acogida e integración del mismo en la empresa. No olvidemos en esta partida incluir aquellos gastos de formación, adaptación y cultura de la empresa, además de los gastos de evaluación y seguimiento, de su trayectoria en los primeros meses dentro de nuestra empresa.

Unidos a esta clasificación generalista de costes, estarían los propios de la oferta salarial a realizar a cada candidato que sea necesario seleccionar, o lo que es lo mismo, el valor que asignamos a las funciones a realizar por ese puesto concreto que estamos buscando. No son costes del proceso en sí mismos, pero sí que es importante que lo tengamos en cuenta a la hora de establecer el presupuesto de este proceso concreto y que no olvidemos que guardan relación con el número, categoría, cualificación y retribución de los puestos que estamos intentando cubrir. A estos gastos los calificaría de contratación o gestión laboral.

Ahora finalmente tenemos que sumar los costes materiales, de personal y de integración totales y hacer la comparativa con el presupuesto real que cuenta nuestra empresa para ese proceso de selección concreto.

Es habitual algunas veces, que estos gastos, sean superiores al presupuesto con el que contamos, aquí tenemos que considerar la postura de recortar gastos de algún tipo, analizando la mejor partida que podemos disminuir, o bien de los gasto materiales, o bien de la propia reducción del número de candidatos externos a incorporar, haciendo uso de la promoción interna, que nos va a reducir considerablemente el coste.

Lo principal siempre, es la eficacia de nuestro proceso de selección y su valía, tenemos que intentar anteponerlo a la desviación de presupuesto, evitando lo máximo posible, detenernos simplemente por criterios de eficiencia económica.

Sino tenemos en cuenta esto, podemos echar por tierra un proceso de selección concreto que lo tengamos bien encaminado, y que por premuras de recorte de costes, lo eches abajo, por no sopesar y analizar cabalmente, que tipo de costes son los que puedes reducir en esta ocasión.

También comentar que a las diferentes partidas de costes que he enumerado, se les puede dar muchos otros nombres, igual que por otro lado se pueden enumerar muchos mas tipos de costes, en función de la especificación de los mismos o no.

domingo, 22 de abril de 2007

DISEÑO PERFILES PROFESIONALES

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada trabajador en cada momento es imprescindible para que podamos conseguir una buena organización desde el punto de vista de los recursos humanos.

Podemos definir el perfil profesional como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades necesarios para desempeñar con eficacia un puesto de trabajo.

Esto nos va permitir identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada uno de nosotros y qué se espera de cada uno dentro de la organización. Lo relevante es analizar la ocupación de cada puesto en los términos de las competencias necesarias para garantizarnos el éxito en el desempeño d nuestros puestos de trabajo.

Para ello, es fundamental que realicemos un correcto diseño de cada perfil con las competencias necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la cultura propia de cada empresa.

Las metodologías para poder diseñar los perfiles las podemos concretar en dos tipos, en función del grado en que se quiera profundizar, que voy a pasar a concretar a continuación:

1.- Perfil descriptivo a través de este proceso, describimos el perfil del puesto según su situación actual en distintos aspectos. La recopilación de información la realizamos mediante entrevistas con personas de la dirección y otros miembros de la organización en las que tenemos que describir y analizar estos aspectos:

- Funciones desempeñadas.

- Formación necesaria (formación básica, específica, idiomas y experiencia).

- Competencias (conocimientos específicos, capacidades o aptitudes de cada trabajador y sus habilidades).

Este perfil se caracteriza por no requerir la definición previa del inventario de competencias que se van a analizar, debido a que en las entrevistas podemos recopilar esta información a la par que estamos diseñando cada perfil profesional.

2.- Perfil de grados consiste en definir y valorar las diferentes competencias en grandes apartados como la comunicación, calidad, conocimientos técnicos, etc., como por otro lado recogiendo y definiendo solo aquellos elementos imprescindibles para el éxito en ese puesto de trabajo.

En este perfil son los directivos los que tiene que realizar el perfil de puestos dentro de su departamento o área.

Para ello tendremos que celebrar reuniones de formación con objeto de ayudarles a definir los criterios de elaboración de los diferentes perfiles.

Ahora es cuestión de celebrar una reunión entre la directiva de cada organización y su departamento de recursos humanos para determinar que tipo de perfil es el más adecuado para dibujar los diferentes puestos profesionales de su organización.

Yo recomiendo usar ambos tipos de perfiles en función del tipo de puestos que haya en cada empresa.

EVALUACIÓN 360º

En procesos antiguos únicamente el jefe o superior inmediato realiza la evaluación de cada uno de sus subordinados, que muchas veces no hemos de olvidar, que se ve influida, tanto positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona evaluada que no tienen relación directa con su desempeño, en su puesto de trabajo concreto.

Para obtener una visión más global y objetiva hay que implantar en las organizaciones lo que se denomina evaluación de 360º.

Con el enfoque de competencias, este método consiste en rellenar un cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el trabajador evaluado, ya sean internas o externas.

Este cuestionario busca conseguir y recopilar información lo más objetiva posible, acerca del desarrollo de las competencias para el puesto de trabajo concreto de una forma completa.

Es decir, los superiores, compañeros, subordinados y alguna otra persona que tenga relación profesional con el puesto de la persona que se evalúa, valoran y analizan a la persona en relación con las competencias necesarias en las diferentes tareas que conlleva el desempeño del puesto valorado, que ocupa ese trabajador en concreto.


Con esto queremos conocer los resultados que cada una de las personas aporta a la organización, y para ello se usa esta herramienta, que permite conocer el potencial de desarrollo de cada trabajador dentro de la organización concreta, lo que depende fundamentalmente de estos factores (capacidades actuales, nivel de adecuación al puesto que ocupa, evaluación e intereses profesionales) que vamos a conocer objetivamente, con el uso e implantación de este novedoso sistema de evaluación dentro de nuestra organización.

TAMAÑO CURRÍCULUM

Este es un tema, en el cual los profesionales de recursos humanos, no conseguimos ponernos de acuerdo, ya que hay diferentes posturas que defienden criterios totalmente validos, pero equivocados desde mi humilde punto de vista.

A día de hoy, esta muy de moda, recomendar que el tamaño ideal de currículum, es de un folio, y en ese espacio hay que indicar los datos personales, académicos, formación complementaria, experiencia profesional, idiomas, otros datos de interés, etc.

Y puedo afirmar, que esto es totalmente erróneo, por que por mucho que un candidato pueda sintetizar lo máximo posible su currículum, para que le pueda caber todo en un folio, tiene que eliminar datos fundamentales, como por ejemplo no especificar en la experiencia profesional las funciones principales realizadas, es equivocado que muchos candidatos pongan los años que han estado en esa compañía, el nombre de la misma y el nombre del puesto, desde mi punto de vista eso no me dice nada, necesitamos que especifique en dos o tres líneas las funciones principales, para poder acotar mas la búsqueda de los candidatos que encajen.

Antes de resumir nuestra trayectoria personal, académica y profesional, tenemos que tener muy claro, que es lo que nunca podemos quitar o dar por hecho, por que un grave error de muchos candidatos, es no poner ciertos datos, por que resultan obvios, y puedo afirmar rotundamente que ningún profesional de los recursos humanos puede dar nada por hecho, es decir que sin un candidato no pone ciertos datos, será por que no tiene experiencia en ese área o por que sus conocimientos son nulos en ese campo.


Pongo un ejemplo, que un profesional haya trabajado de abogado, no quiere decir que este especializado en todas las ramas del mismo (laboral, penal, civil, etc).

El tamaño ideal para poder resaltar todos los datos fundamentales en nuestro currículum, es de dos folios, aquí hay espacio para poder insertar todos los campos necesarios y poder enumerar resumidamente las principales cosas de cada apartado.

Por eso se recomienda que cada currículum, se adapte a los requisitos específicos de la oferta concreta, esto no se pide por capricho, sino porque cada oferta, por mucho que sea del mismo campo o rama profesional en la que un candidato puede centrar su búsqueda, pide unos conocimientos específicos dentro de ese rama.

Sirva de ejemplo este caso, imaginemos que un candidato esta buscando un puesto dentro del área administrativa, y ya tenga experiencia en este tipo de puestos, tendrá que especificar para cada oferta, que funciones ha realizado de las que se piden, por que hay muchos tipos de funciones administrativas (laborales, contables, comerciales, exportación, etc.).

Tampoco creo que sea beneficioso, el caso de esos profesionales que envían de currículum, 6 o 7 folios, por mucha trayectoria académica y profesional que pueda tener. Ya que esto tiene un peligro, que al poner tanta paja, al profesional que tenga que analizar esa candidatura, se le pueda pasar algún dato fundamental, por que no olvidemos que una de las funciones principales del currículum, es resaltar sobre el resto de candidatos, concretando lo pedido y así conseguir la ansiada entrevista de trabajo para el puesto solicitado.

Esto es lo que recomiendo como profesional de los recursos humanos y espero que pueda servir de ayuda a personas que anden perdidos en la difícil e importante tarea de elaborar esta herramienta fundamental para conseguir empleo.

Porque os puedo asegurar que hace mucho daño el preguntar a los conocidos, por que cada persona te va recomendar un tamaño diferente, un estilo, unos márgenes, resaltar unas cosas sobre otras.

Y ante todo nos tenemos que dejar aconsejar, pero también deciros, que tenéis que elegir el formato y tamaño con el que os sintáis mas cómodos, por que en el complicado mundo de la búsqueda de empleo, lo que menos se puede tener es pereza y prisa, por que para que esta herramienta este adecuada a cada caso concreto, hay que dedicarle suficiente tiempo.

Me gustaría conocer vuestros puntos de vista sobre este tema, así que animaros a abrir el debate sobre esta herramienta.

PLANES DE SUCESIÓN

La promoción y sucesión consisten en la elección por parte de la dirección de los colaboradores que previsiblemente les sustituirán y por lo tanto hay que prepararles para la sucesión de su cargo.

Vamos a ver que los planes de sucesión y promoción persiguen unos objetivos comunes como son:

- Anticiparnos a las carencias de dirección, es decir, saber identificar los puestos clave de la organización, que están bloqueados o sin evolución por falta de sustitutos adecuados.

- Reducir por otro lado, el impacto brutal, que tiene en cualquier organización, el cambio de dirección.

- Estimular la progresión profesional en función de la continuidad de la empresa y de la adquisición de experiencia por parte de los profesionales mas adecuados.

Pero no olvidemos, que los planes de sucesión también se diferencian, en algunos puntos claves a los planes de promoción, ya que los planes de sucesión:

- Tiene carácter individual frente a los planes de promoción que son de carácter mas general.

- Se centran en el personal clave, olvidando al resto de la plantilla, cosa que no hacen los planes de promoción interna.

- Sin diseñados a medio/largo plazo: de 3 a 10 años, ya que los planes de promoción interna son diseñados a corto/medio plazo.

- El director se responsabiliza de capacitar a su potencial sustituto, para que pueda asumir en el futuro, las nuevas funciones adecuadamente, cosa que no ocurre en los planes de promoción interna.

- Por ultimo el potencial sucesor puede asumir directamente la posición de adjunto.

Después de esta diferenciación necesaria, hay que ponerse manos a la obra, de cara a saber identificar en la organización, a las personas con alto potencial que pueden ser objetivo de planes de carrera individuales. El resto de profesionales podrán seguir promocionando según las rutas profesionales definidas en el mapa especifico de cada organización, pero sin un plan personalizado a medio y largo plazo.

Posteriormente a esto, tenemos que localizar los puesto caracterizados por un gran déficit de personal a largo plazo, con objeto de cubrirlos mediante planes de carrera individuales.

Identificadas y seleccionadas las personas con alto potencial y detectadas las necesidades del personal por puesto, a medio y largo plazo, lo siguiente que tenemos que realizar, es diseñar los planes que nos van a permitir el desarrollo de las personas elegidas en el tiempo y la forma mas adecuada.

Para empezar es necesario, que entrevistemos a las personas con alto potencial de desarrollo seleccionadas, para poder contrastar sus propios intereses profesionales; su actitud hacia la organización, su capacidad para asumir puestos de responsabilidad y sus inquietudes de desarrollo profesional y personal.


De estas entrevistas vamos a sacar la selección definitiva de personas a incorporar a nuestros planes de carrera individual. Debido a que en función de estos parámetros que acabamos de analizar, vemos que hay personas primeramente seleccionadas, que no están preparadas o que no encajan.

Seguidamente hay que relacionar los puestos finales de destino y las posibles rutas profesionales ya definidas, que mejor puedan encajar con cada persona seleccionada, con el objetivo fundamental, de saber diseñar el plan de carrera individualizado para cada candidato, sin olvidar de conjugar las necesidades de cada organización con los intereses profesionales del trabajador involucrado en este plan.

En estos planes individuales hay que saber establecer un programa especifico de desarrollo y formación, a la medida personal de cada candidato.

Por ultimo es importante tener en cuenta, antes de implantar estos planes de sucesión, el coste/beneficio del mismo, analizando y sopesando lo siguiente:

1.- Determinar el tiempo especifico que pensamos y que podemos invertir en el diseño y desarrollo de estos planes. así como los recursos técnicos y humanos necesarios para llevarlo a efecto y por otro lado los recursos reales con los que cuenta la organización a día de hoy.

2.- Estimar el presupuesto económico, pasando a desglosarlo en diferentes grupos y partidas.

3.- Previsión del impacto real del plan de sucesión, es decir, total de objetivos planteados cumplidos; y por otro lado transcribir, en la medida de lo posible, los resultados reales a resultados compresibles por todos los miembros de la organización, es decir, tras la implantación, os adjuntamos la comparativa de antes y después sobre el descenso de la rotación y el absentismo en esta organización.

Y finalmente sirva de reflexión, que los departamentos de recursos humanos, somos los encargados del importante papel de diseñar estas herramientas, pero esto de nada sirve, si los mandos de la organización no saben ponerlo en práctica de la forma adecuada.

Ya que esta herramienta, puede equiparse a un autobús, pero... !los autobuses los conducen personas! Muchas veces, se pone en manos de los responsables de la organización verdaderos autobuses modernos, sin que hayan aprobado el examen teórico del carnet de conducir de los mismos. Siguiendo con esto ejemplo comparativo a la vida real, es necesario acompañar el autobús con un manual de uso, que nos ayude a comprender su funcionamiento u otras cuestiones tan triviales como la sustitución de una bombilla, etc.

Así que no olvidemos que frente a cualquier diseño de planes de carrera profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las organizaciones a saber utilizar y sacar el máximo provecho a estas herramientas.

Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional, deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como un objetivo tan prioritario como el de la obtención de resultados , para conseguir que estas políticas tengan éxito.

REGLAS DE VESTIR

Es muy habitual que hoy en día, cada organización tenga una cultura propia, es decir, unas reglas de identidad propia que la identifiquen del resto, y que le den una personalidad propia, siempre que sean reglas que tengan coherencia.

Digo esto, por que desgraciadamente esto no pasa siempre, por que hay muchas multinacionales (inglesas, americanas, etc) que están implantadas en nuestro país, que imponen a sus trabajadores, reglas totalmente sin sentido, respecto a la vestimenta que tienen que cumplir para ir a realizar su trabajo.

Entrando mas en materia voy a especificar, que me dicen de las organizaciones que tienen constituido un call center y que todos los servicios que prestan a sus clientes son vía telefónica, todas las personas se pensaran que sus trabajadores pueden ir a trabajar con una ropa de vestir informal, sin olvidar por supuesto que se va trabajar y no a tomar un café con unos amigos.

Pues esto no es así, ya que tienen unas políticas muy restrictivas en este sentido, al menos en teoría.

De lunes a jueves el personal masculino tiene que ir con traje y corbata, o por lo menos con pantalón de vestir y camisa, y las chicas con ropa formal y de vestir (traje, falda por debajo de la rodilla, camisas, etc), y nos preguntamos todos ¿les pagaran algún plus?, pues no, y habitualmente lo salarios no suelen ser excesivamente altos, y este tipo de ropa tiene bastante coste.

Ahora viene lo mejor, por que los viernes, se les permite ir tanto a los hombres como a las mujeres, con ropa informal!!!!!!! y muchos os preguntareis ¿que tipo de ropa es informal? se refieren a los vaqueros, camisetas, etc.; especifico esto, por que no vale cualquier tipo de ropa, y no me refiero al chandal, que todos entendemos que no es adecuado.

¿El viernes no llaman los clientes? esto aun la hace mas ridícula, por que ¿el viernes no es igual que otro día de la semana?

Yo soy el primero que defiende, que todas las organizaciones , tienen que tener una reglas de vestir para sus empleados, por que sino seria un cachondeo.

Pero a lo que no encuentro explicación es a las reglas que imponen estas mutinacionales a sus empleados, encima para atender a los clientes vía telefónica, ya que nadie les ve y bastaría conque fuesen con ropa cómoda e informal, por que otra cosa sería que trabajasen de cara al público en una oficina o realizando entrevistas, que hay que dar una imagen de empresa al exterior.

Luego estas reglas teóricamente hay que cumplirlas, pero luego llega la práctica y eso es un espectáculo, por que según quien sea la persona que incumple estas reglas, le llaman la atención o no.

¿Que pasa que si es un jefe o coordinador, se le tiene que permitir vestir con vaquero un martes? ¿y si es un simple operador telefónico no?, ROTUNDAMENTE NO, ya que desde el momento, que esto se permite, esa política pierde todo su sentido.

La regla fundamental, para que cualquier política funcione en una organización y sea tomada en serio por todos los empleados, es que tiene que ser cumplida y respetada en primer lugar por la dirección de la empresa, que son los que imponen este tipo de reglas, ya que sino les gustan, pueden cambiarlas en cualquier momento.

Hay que tener suficiente valor para saber admitir cuando una política es totalmente equivocada, y lo es, desde el primer momento que no se hace respetarla a todos los miembros de la organización, dependiendo del cargo que ocupen o de quien sean amigos.

Creo que toda empresa tiene que tener este tipo de reglas, siempre y cuando sean adecuadas, por ejemplo, tiene total lógica, que cuando empleados que no trabajan de cara al público, tienen que ir a visitar a un cliente, tengan que ir de traje.

Mi recomendación principal, antes de implantar este tipo de políticas, es analizarla detenidamente, buscando sus cosas positivas y negativas, y por ultimo la consensuaría y aprobaría con los usuarios finales.


Como siempre, me gustaría tener las opiniones de otras personas al respecto, para poder analizar este tema, desde otros puntos de vista, igual de respetables que el mio.

miércoles, 18 de abril de 2007

CARGA MENTAL

Hay que tener en cuenta que para la reducción de la carga mental de trabajo más allá del nivel óptimo puede tener también efectos negativos, ya que la falta de estimulación es tan perjudicial como el exceso.

Por tanto son necesarias ciertas exigencias mentales para mantener el bienestar, la salud y la cualificación, ya que dichas exigencias proporcionan los estímulos necesarios para la activación, las condiciones para mantenerse en forma y las pociones de aprendizaje y entrenamiento. Hay que recoger los efectos de estas situaciones como estados similares a la fatiga entre los que incluye la monotonía, la hipovigilancia y la saturación mental, y hay que proponer unas directrices para prevenir la aparición de las mismas.

La monotonía aparece cuando una tarea requiere un campo de atención muy restringido, con niveles de dificultad sencillos o medios, operaciones repetitivas, o condiciones de ambiente poco cambiantes, sobre todo, si se efectúa durante largos periodos. Entonces sino es posible modificar la concepción de la tarea por métodos técnicos o por una nueva organización, hay que considerar las posibilidades de intervención siguientes:

- Mecanización de las funciones repetitivas con exigencias de trabajo muy restringidas.

- Rotación de tareas.

- Ampliación de tareas.

- Enriquecimiento de las tareas.

No hay que olvidar que la monotonía puede ser acrecentada por: la ausencia de compañeros, las posibilidades reducidas de interacción social, la ausencia de pausas, la falta de oportunidades de actividad física, el periodo de la jornada, las condiciones climáticas, una estimulación acústica uniforme, la fatiga debida al trabajo, etc.

Conviene pues evitar estas condiciones con una concepción adecuada del puesto de trabajo, en particular por los medios siguientes: enriquecimiento de las tareas en elementos cognitivos, ensanchamiento del campo de atención, oportunidad de cambiar de tareas, oportunidad de actividad física, iluminación adecuada, facilitar la comunicación con los compañeros, evitar el trabajo a ritmo impuesto, introducción de pausas, etc.

Para prevenir los problemas de hipovigilancia evitar en la medida de lo posible solicitar una atención sostenida para la detección de señales críticas, durante largos periodos de tiempo.

Para ello, es necesaria una concepción apropiada de la tarea y del equipamiento, así como una organización del trabajo. Se debe en particular tener en cuenta:

Asegurar una detectabilidad adecuada de la señal con un soporte
conocido de la información y/o cuidando el diseño de las condiciones del ambiente de trabajo.

Reducir la incertidumbre de la señal en el tiempo y en el espacio. Utilizar a este efecto una información anticipada.

Evitar las condiciones que engendren monotonía.

Prever interrupciones frecuentes por medio de pausas, rotación, o cambios de actividad.

Para prevenir los estados de saturación mental evitar las tareas repetitivas. No es suficiente evitar la repetición de operaciones idénticas, sino evitar la similitud estructural de las tareas a realizar. Si no se puede evitar la realización de tareas similares o idénticas es esencial que el operador pueda percibir el progreso realizado gracias a su trabajo. Esto puede ser obtenido por los medios siguientes:


- Distribuir adecuadamente las funciones entre operador y máquina.

- Procurar dar sentido a las tareas, que puedan ser percibidas como un todo, y no como una fracción y que el operador pueda comprender la utilidad del conjunto de la tarea.

- Prever tareas que permitan un desarrollo personal, por ejemplo, tareas donde el operador pueda o deba aprender alguna cosa, y que puedan ser ejecutadas de diferentes maneras, según el nivel de cualificación y capacidad.

- Enriquecimiento de tareas, combinando diferentes operaciones del mismo nivel, por ejemplo el montaje de diferentes partes o de un conjunto completo.

- Rotación de tareas, es decir, la rotación sistemática entre diferentes posiciones que tengan exigencias especificas.

- Estructuración del trabajo en el tiempo para el establecimiento de pausas.

- Estructuración cuantitativa del trabajo para poder establecer los objetivos a atender, para permitir un adelanto del trabajo por etapas y una información de retorno sobre los resultados.

- Evitar las condiciones que engendran monotonía e hipovigilancia.

También para el diseño o la modificación del diseño de sistemas de trabajo en lo que concierne a la carga de trabajo mental, es tener en cuenta la población de trabajadores en el diseño de las tareas, es decir tener en cuenta las diferencias individuales, variando las exigencias de la tarea en función de las características de los trabajadores.


Habrá que tener en cuenta, el tipo, la cantidad y la calidad de la información y la formación necesarias para que los rendimientos del sistema sean óptimos, con un grado apropiado para el trabajador de carga de trabajo mental.