sábado, 31 de marzo de 2007

LIMITACIONES PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

Desde mi punto de vista los test presentan una serie de condiciones y limitaciones que muchas veces se olvidan por parte de los profesionales de los recursos humanos y eso hace que candidatos totalmente validos queden fuera del proceso selectivo, por no haber sabido usar esta herramienta selectiva de forma adecuada.

Las principales condiciones y limitaciones son:

- Hay que tener claro que no pueden reemplazar a otros medios de selección (entrevista, dinámica, etc.), pero sí son buenos elementos complementarios.

- Estas pruebas aunque validadas, se encuentran basadas en técnicas de muestreo estadístico y a menudo con un margen de error relativamente alto.

- Los test que trata de medir los rasgos de la personalidad son los más defectuosos y los menos defendibles de toda la variedad de tests existentes.

- Muchos tests son transparentes a los candidatos y los resultados pueden ser facilmente alterados.

- La mayoría solamente requieren experiencia y haber realizado con ellos un entrenamiento especial.

- No se deben usar tests inapropiados para un objetivo determinado ni usar reglas de comparación inadecuadas.

En la actualidad creo que se consideran como una prueba tan importante como otras herramientas selectivas, y esto es un error.

Esta no es la herramienta que va a hacernos decantar por un candidato u otro, sino que deberemos encontrar al candidato idóneo desde el enfoque de la competencia.

Está constatada la baja correlación entre las pruebas psicotécnicas y el rendimiento posterior en el puesto de trabajo especifico.


ANUNCIO EN PRENSA

De cara a conseguir candidatos para los diferentes puestos de trabajo vacantes en una organización empresarial hay muchos medios: todos ellos pasan por describir el perfil profesional requerido. No obstante, uno de los mas utilizados es el Anuncio en medios de comunicación.

Para su correcta utilización se tiene que realizar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:

* Rasgos descriptivos de la empresa.

* Rasgos descriptivos del puesto de trabajo.

* Exigencias respecto al candidato.

* Retribución y mejoras inherentes al puesto. (Este punto, normalmente en España suele no indicarse, dándonos una doble reacción contradictoria: 1) un mayor número de candidatos que al conocer las condiciones ofrecidas declinan el puesto por no encontrarse dentro de sus expectativas y 2) menos candidatos por poder intuir que su omisión supone peores condiciones económicas. Este punto, que puede parecer insignificante, para los departamentos de recursos humanos, ahorra trabajo, pues evita pérdida de tiempo contactando con candidatos a los que no les puede encajar la oferta, además del coste de un proceso de selección).

Por otro lado no debemos olvidar el tipo de anuncio que es más conveniente en cuanto a :

1.- Contenido: Además de la información descrita como requisitos básicos, es muy importante reflejar también las perspectivas de futuro, ubicación del centro de trabajo y la dirección donde se van a recibir las cartas y currículum vitae.

2.- Eficacia. Publicarlo en el medio idóneo (¿hacia qué público? ¿dónde está? ¿que tipo de prensa?), la buena elección de días y páginas, el nivel de repetición de inserciones y el sistema de contacto con el candidato (carta, teléfono o presentación personal).

3.- Imagen. Se debe elegir el formato y tamaño, encabezamiento e identificación.

4.- Estilo. Uso adecuado del lenguaje, el orden y disposición de las palabras, así como también el diseño gráfico.

Hay que saber que el anuncio de reclutamiento de personal se basa en el modelo A. I D. A, que significa la observación de cuatro fases:

- Atraer la Atención.

- Suscitar el Interés.

- Provocar el Deseo.

- Incitar a la Acción.


La ATENCIÓN.- Atrayendo al lector del anuncio por:

* Por el lugar en que esté situado el anuncio.

* Destacándolo respecto a los que le rodean (tipo de letra, negritas, etc.).

El INTERÉS lo conseguimos:

* Mencionando a la empresa, sobretodo, si es de prestigio en el sector.

* Especificando las competencias del puesto de trabajo concreto y sus funciones.

* Haciendo constar la posición y relevancia de la empresa.

El DESEO por medio de los siguientes factores:

* Nivel de retribución.

* Posibilidades de promoción.

* Horario.

* Rotaciones, viajes, etc.

La ACCIÓN es cuando se realiza el envío del currículum vitae o contacto telefónico de los candidatos interesados, según las indicaciones reflejas en el anuncio.

Luego va a depender del tamaño del anuncio y de cuales de estos aspectos le interesa a cada organización resaltar de forma principal.

Eso si hay que analizar con tiempo como se va a realizar y a que personas se quiere conseguir llamar la atención, para ello va muy bien intentar ponerse en su lugar.

Ya que el éxito lo vas a ver de forma fácil, según el número de candidatos que envíen sus candidaturas para el puesto publicado, y si llegan pocos habrá que analizar que hicimos mal, y aprender para la siguiente ocasión, ya que el error es parte del aprendizaje de todos los profesionales.

CURRICULUM VITAE

El curriculum vitae desde el papel de candidato que busca trabajo, voy a intentar establecer los criterios mas importantes a tener en cuenta.

Criterios para el buen diseño:

- Adaptación del mismo según el puesto de trabajo al que se vaya a optar.

- Tiene que ser claro y conciso.

- Se tiene que hacer una recapitulación de tu trayectoria en plan calendario (primero, lo mas cercano en el tiempo, etc.)

- Estructurarlo de forma adecuada.

- Tener presente a quién se dirige.

- Imprescindible hacer una buena presentación del conjunto de apartados que componen el curriculum vitae.

Finalidad del curriculum vitae:

1.- Convencer al lector (Departamento de recursos humanos).

2.- Suscitar el deseo de conocer al autor.

3.- Conseguir una entrevista para ese puesto.

Estructura básica del curriculum vitae:

- Datos personales.

- Titulación académica (incluyendo siempre aquello que se esta realizando actualmente aunque no este finalizado).

- Experiencia profesional (clarificar metas y por otro lado detectar los puntos débiles).

- Otros datos de interés.

Esto simplemente es una idea de los principales aspectos a tener en cuenta, sin embargo no hay una única forma de hacer un curriculum vitae de forma correcta, por que como se dice popularmente cada maestrillo tiene su librillo.

Lo que esta claro es que hay que tener muy preparado el CV y estar capacitado para poder justificar y demostrar todo lo que ponemos en el mismo.






NUEVA LEY DE IGUALDAD


La nueva Ley Orgánica para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres obligará a las empresas a no sólo cumplir sino también promover este principio, lo que supondrá "cambios esenciales" en la gestión de recursos humanos.

La nueva norma supone una nueva definición de las obligaciones y derechos paternales.

Estas son las principales novedades de esta ley que ya esta en vigor en España desde este mes de marzo:

1.- Con la nueva norma el empresario deberá seleccionar a su personal teniendo en cuenta criterios de igualdad y "no bastará con seleccionar entre los candidatos que se presenten".

2.- Otro "salto cualitativo" destacable dentro de la nueva normativa es, el "desplazamiento de la carga de prueba" en actuaciones discriminatorias por razón de sexo, de forma que sea la persona demandada la encargada de probar la ausencia de discriminación en las medidas adoptadas, salvo en procesos penales.

3.- Con esta nueva normativa "hay un deber de los representantes de los trabajadores de informar sobre casos de acoso en el trabajo.

4.- La Ley ayudará a que la paternidad empiece a ser cuidado de los hijos, "no sólo renta y apellidos". Con la entrada en vigor de esta ley, se estrena en España un permiso de paternidad de quince días que se ampliará a un mes dentro de seis años.

5.- En las próximas listas electorales deberán respetar la presencia equilibrada de hombres y mujeres. Se establece que ninguno de los sexos superará el 60 por ciento de las candidaturas ni podrá ser inferior al 40 por ciento; habrá tramos de cinco en los que tres habrán de ser varones y dos mujeres o viceversa.

Sólo los municipios con menos de 5.000 residentes estarán excluidos de esta obligación legal.

6.- Ampliación de la baja por maternidad para casos de niños prematuros tantos días como el neonato se encuentre hospitalizado, hasta un máximo de trece semanas.

Mas información :

LEY ORGÁNICA 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. Adjunto enlace:

http://www.boe.es/boe/dias/2007/03/23/pdfs/A12611-12645.pdf

Esta es una ley necesaria y lógicamente admite opiniones para todos los gustos, simplemente como reflexión, hay que tener claro, que tanto la discriminación negativa como la positiva traen problemas.

Lo destacable es que por fin ya esta en vigor, y poco a poco se irán mejorando cosas que puedan estar poco desarrolladas desde mi punto de mi vista.

martes, 27 de marzo de 2007

ACOGIDA

La entrada de los candidatos seleccionados en las diferentes empresas está marcada habitualmente para los recién incorporados por incertidumbres, que dificultan su adaptación y disminuyen su rendimiento.

Una buena acogida del candidato permite minimizar algunos problemas que puede experimentar la persona contratada en su incorporación a la empresa, tales como ansiedad o inquietud, falta de amistades y contrarrestar entre lo que se espera y los que se encuentra realmente.

Y no nos vamos a engañar, ya que plantear bien la acogida es útil tanto para el empleado, como para la empresa.

Por otra parte, la forma en la que el candidato contratado es acogido en la empresa es muy indicativa de la calidad de las relaciones humanas y de la gestión a nivel general de la empresa.

Ya que equivocadamente las empresas piensan que estas acciones corresponden unilateralmente a los departamentos de recursos humanos, y para el éxito de estas políticas tan necesaria, tiene que existir mucha colaboración y coordinación de muchos estamentos de la empresa, empezando por la dirección de la misma, que debe dedicar recursos y planteárselo como objetivo fundamental de la organización.

Posteriormente en la acogida deben coordinarse y colaborar por orden de importancia a nivel empresarial:

1.- Los compañeros ya que ellos pueden hacer mucho para que el candidato se encuentre emocional y socialmente bien en la empresa.

2.- El jefe inmediato debe encargarse primeramente de comentar a sus subordinados la incorporación prevista de una o varias personas, y qué se pretende con ello, evitando así sorpresas y conflictos. Por otra parte, debe informar al nuevo empleado sobre lo imprescindible para desempeñar adecuadamente el puesto.

3.- Departamento de RRHH o en su caso la dirección de la empresa, debe asegurarse de tener un sistema de acogida a los nuevos contratados recomendando lo siguiente:

- Unas actividades planeadas con anterioridad y asumidas por quienes tienen que realizarlas.

- Dar información realista y práctica al nuevo empleado incorporado.

- Involucrar al jefe inmediato y a otras personas de su propio equipo para comenzar a crear la cultura de trabajo grupal.

Si falla alguna de estas piezas, la acogida no va ser lo suficientemente efectiva, para impactar al nuevo empleado de forma positiva, y puede ser contraproducente, ya que el empleado se puede hacer una idea equivocada de la empresa, por no tener coordinación y preparación a nivel empresarial y departamental.

CONFLICTOS ENTRE JEFE Y SUBORDINADO

Este tipo de conflictos Jefe/trabajador tiene que ver con asuntos tales como la remuneración, productividad y las condiciones generales de trabajo principalmente, sin olvidar lógicamente otros temas.

No obstante, estas discrepancias también se pueden presentar cuando los subordinados desean participar en los procesos de toma de decisiones que pueden afectarlos directa o indirectamente.

Los conflictos subordinados–Jefe afectan a los primeros cuando tienen relaciones tensas con el segundo.

En apariencia, la comunicación subordinado–jefe puede parecer fluida, pero la tensión frecuente origina pequeños conflictos, cuya repetición genera desmotivación.

"Se trata de un tipo de conflicto en el que predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente víctima del líder".

El jefe que quiera tener el mejor sistema de reducción de conflictos ha de ser una persona siempre presente, siempre disponible, ha de saber escuchar y ha de estar dispuesto a formar (e informar) permanentemente a sus subordinados, de cara a que sea una persona cercana y razonable, ya que si los subordinados no perciben esta actitud, no van a tener confianza para poderle plantear los asuntos mas escabrosos que les puedan surgir en su relación diaria de trabajo con el.

Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y el líder provocan tensión, pérdida de tiempo y una gran ineficiencia laboral.

El modo mas sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste principalmente en conseguir estas dos recomendaciones:

-Que los trabajadores puedan expresar abiertamente sus temores (y que lo hagan porque encuentren un ambiente propicio para ello), incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias capacidades.

- Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable que evite que los trabajadores se sientan intimidados a la hora de actuar.

Lógicamente mi recomendación es que no hay una forma única de poder afrontar este tipo de conflictos de forma adecuada, eso sí, yo creo que lo fundamental no es evitar que se produzcan, ya que es habitual este tipo de situaciones con las personas que tenemos mas próximas en el ámbito laboral, lo fundamental es tener intención de querer resolverlos y poner empeño ambas partes para conseguirlo, ya que no olvidemos que ninguna de las partes tienen la razón absoluta en ninguna ocasión, y que depende del enfoque que se le quiera dar.

PERSONAS PROBLEMÁTICAS

De cara a tratar con personas problemáticas, debemos saber que la clave del éxito radica en conseguir dialogar para llegar a un entendimiento razonable.


Según la manera de actuar de estas personas, podemos clasificarlas en:

Agresivos activos:

Son personas peleonas, aplastantes, prepotentes y que con su comportamiento invaden a los demás ( Ejemplo: Mira, déjame tranquilo y no me molestes!!!).

Agresivos pasivos:

Son personas más dañinos y ponen de manifiesto su actitud porque no contestan, son más reservados, guardan rencor, son indiferentes al sufrimiento o ante cualquier situación. En pocas palabras, son crueles con su silencio (Ejemplo: No hay nada que hablar, tú lo dijiste todo).

Mis recomendaciones de cara a saber tratar a este tipo de personas habituales en todos los ámbitos, incluido el laboral, de forma satisfactoria, son las siguientes:


- Aceptar a una persona conflictiva como es y no intentar cambiarla.


- Protegerse de esa persona no haciéndole caso y marcándole un límite (evitando un posible conflicto).

- Hablar de ‘‘tú a tú’’ y con confianza con este tipo de personas sobre sus problemas si la persona se lo permite.

- Recordarle de vez en cuando que debe buscar ayuda profesional debido a que nadie puede procurar mejorar su situación.

TIPOS DE FEEDBACK

Desde mi punto de vista, según la manera en que se transmite el feedback, podemos distinguir dos diferentes tipos de feedback:

Feedback Implícito:

- Se da mediante señales no verbales (gestos, expresiones, tonos de voz, …).
- Puede ser incompleto.
- Depende del que lo recibe (ha de reconocer la información que se pretende dar en los mensajes).

- Puede ser mal interpretado.

Feedback Explícito:

- Se da mediante señales verbales (información clara de lo que se pretende de él)
- Puede causar incomodidad al emisor.


Creo que es necesario tener claridad sobre cual es mas adecuado usar.

Yo creo que los principales aspectos positivos que se consiguen con el planteamiento adecuado del Feedback en el ámbito empresarial (tanto el positivo como el negativo) son los siguientes:

- Fomenta y mejora la comunicación entre los colaboradores o miembros de un equipo.

- Reduce el tiempo de formación, potenciando la productividad de los diferentes tipos de trabajadores

- Orienta y corrige a las personas cuando lo necesitan.

- Favorece la delegación de responsabilidades.

- Motiva al personal.

A día de hoy la cultura del feedback no esta expandida en la cultura empresarial española, principalmente por que en nuestro país, cuando te hacen una critica constructiva negativa a nivel laboral, la llevamos al terreno personal, y eso es un error completo y absoluto, ya que nadie es perfecto, y este tipo de herramientas nos pueden ayudar a mejorar cosas que no somos conscientes de que las realizamos de manera inadecuada.


Por lo tanto mi recomendación es animar a todos los colegas a incorporarlo en su quehacer diario.

viernes, 23 de marzo de 2007

PAUTAS BÁSICAS DE UNA REUNIÓN

Las pautas básicas para desarrollar una reunión, serían desde mi punto de vista las siguientes:

- Establecer los objetivos.

- Concretar los asistentes.

- Planificar el orden del día con los temas a tratar.

- Distribuir el orden del día con antelación.

- Establecer contactos previos informativos con los participantes.

- Mantener las discusiones centradas en el tema.

- Fomentar la participación de los asistentes.

- Fomentar la confrontación de ideas.

- Evitar la confrontación de personas.

- Resumir los puntos abordados y extraer conclusiones.

- Cerrar la reunión estableciendo una programación de las acciones que deben ser llevadas a cabo.

- Elaborar un informe final y repartirlo entre los participantes.


Deberá ser evitado a toda costa, que los individuos:

1.- Acaparen turnos de palabra (por ejemplo, retirándoles la atención o haciéndoles ver que no dejan participar a los demás).

2.- Interrumpan las intervenciones de los demás (por ejemplo, instándoles a que respeten los turnos).

3.- Charlen entre ellos (por ejemplo, pidiéndoles que hagan los comentarios para todos).

4.- Eludan participar (por ejemplo, haciéndoles preguntas).

PLANIFICACIÓN TIEMPO ACCIÓN FORMATIVA

Debemos planificar cuanto tiempo va a durar el curso y seleccionar el diseño que nos permite conseguir todos los objetivos relevantes.

La distribución del tiempo para cada uno de los objetivos y contenidos del curso debe basarse en nuestro conocimiento de la materia y de los participantes.

Para ello tendremos en cuenta:

1.- La importancia relativa de cada uno de los objetivos a conseguir.

2.- Temas que anticipamos que van a suscitar controversia o resistencia entre los participantes.

3.- Dificultades de los asistentes por entender alguna de las partes de la exposición.

4.- Número de asistentes.

5.- Disponibilidad de recursos.

6.- Las fluctuaciones que experimenta la atención de las personas a lo largo del día.

Una vez planificado el tiempo que dedicaremos a cada actividad, debemos tener en cuenta qué intervenciones son esenciales y útiles para conseguir el objetivo que nos hemos propuesto e intentar evitar que el debate tome una dirección diferente a la prevista.

Y para establecerlo he decidido usar un planteamiento formativo específico, llamada formación de demanda que favorece la consecución de los objetivos empresariales previstos, pues en este caso se tienen en cuenta las necesidades especificas de cada puesto de trabajo, junto con la planificación estratégica de la organización que genera determinados objetivos a realizar por la dirección, como son:

- Aplicación de la estrategia de la empresa en Formación.

- Capacitación de la plantilla donde se requiera.

- Fomento del desarrollo personal y profesional.

- Detección de necesidades por puesto, departamento, etc.

- Estimulo, como valor añadido, de la participación y comunicación, así como vía que fomente la cultura y, si es necesario, el cambio.

Como estudio de necesidades analizaremos:

* La adecuación persona/puesto desde las exigencias de los puestos de trabajo y las competencias de la plantilla.

* Evolución de la plantilla en el tiempo.

* Evaluaciones de potencial, desempeño y rendimiento.

* Peticiones de directivos y mandos o de trabajadores.

* Resultados de estudios de clima o satisfacción.

Como herramientas para diagnosticar estas cosas emplearemos cuestionarios, entrevistas, grupos de discusión, evaluaciones, centros de evaluación, etc.

Una vez que ya hemos detectado necesidades y objetivos, se tiene quer pasar a diseñar el plan de Formación en forma de documento elaborado.

PLANTEAMIENTO OBJETIVOS

El planteamiento de los objetivos nos va a permitir:

- Determinar los métodos y medios a utilizar para conseguirlos.

- Establecer un rasero con el cual poder evaluar el resultado.

- Saber cuando lo hemos alcanzado.

Los objetivos deben cumplir una serie de requisitos:

Han de ser concretos, operativos y claros.

Deben ser mensurables y cuantificables.

Deben ser realistas y alcanzables.

Se deben establecer objetivos globales y generales para el programa en su conjunto, y objetivos específicos para cada una de las etapas del mismo.

Deben expresarse en términos de desarrollo de destrezas y conocimientos.

Al formular los objetivos, lo que hacemos es describir lo que el alumno podrá hacer después del curso y fijarlos en términos de comportamientos. Sin embargo, una simple descripción de la conducta final no es suficiente para servir de base al diseño de un proceso formativo, sino que es necesario especificar además la precisión y las condiciones bajo las que se espera que se realice esa conducta final. Debemos considerar por lo tanto, estos elementos: la conducta final, los niveles y las condiciones.

La conducta final. Deben ser conductas concretas y operativas y su realización por parte del alumno permitirnos observar el aprendizaje con el fin de valorarlo.

Los niveles. Debemos establecer niveles de ejecución, para que los objetivos se puedan medir o cuantificar. Los niveles de ejecución generalmente hacen referencia a:

Criterio cuantitativo: cantidad de trabajo.

Criterio cualitativo: calidad de trabajo realizado.

Criterio temporal: tiempo invertido en realizar una cantidad de trabajo con una calidad determinada.

En muchos casos no se necesita especificar los tres aspectos para evaluar un objetivo.

Las condiciones. Finalmente, al formular un objetivo se describen las condiciones bajo las cuales se espera la ejecución del alumno.

Tanto el objetivo como las condiciones deben ser realistas.

Establecer los objetivos de la acción formativa nos permite:

Determinar los métodos y medios a utilizar para conseguirlos.

Poseer un rasero con el cual poder evaluar el resultado del programa.

Saber cuando los hemos alcanzado.

DISEÑO ACCIÓN FORMATIVA

El diseño de la acción formativa implica seis aspectos:

1.- Determinar los objetivos de la acción formativa en función de las necesidades detectadas.

2.- Diseñar los contenidos. Estructurar en un manual toda la información relevante para la consecución de los objetivos.

3.- Seleccionar la metodología que vamos a utilizar en la sesión formativa para potenciar el aprendizaje y facilitar la puesta en práctica de los conocimientos y habilidades tratados.

4.- Elegir los medios de apoyo de que nos vamos a servir en el desarrollo de la sesión.

5.- Determinar el tiempo de impartición y su distribución.

6.- Diseñar un plan de actuación que ponga en relación todos los elementos anteriores, es decir, que establezca una metodología para transmitir unos contenidos dando como resultado la consecución de un objetivo de aprendizaje.

Además de esto, hay que tener en cuenta otros dos aspectos:

- Las características de la audiencia.

- El entorno en el que se llevará a cabo la formación.

ASPECTOS PREVIOS PLAN DE FORMACIÓN

Los aspectos previos de un plan de formación empresarial tienen que ser:

Pensar mas en los trabajadores, que en un futuro traerán la mejora de la empresa, gracias a estos planes que desde la perspectiva de empresa hay que verlos como una inversión.

Captar el interés de los destinatarios del plan y eso se consigue haciéndoles ver desde un principio la utilidad de lo que van a aprender y que se den cuenta que esa formación les va a dar la posibilidad de resolver situaciones presentes y futuras relacionadas con su entorno de trabajo.

Que haya más coordinación entre los diferentes niveles que hay dentro de la empresa.

Hacer que comprendan una serie de valores imprescindibles para alcanzar el éxito en sus diversas tareas, como puede ser el trabajo en equipo, la comunicación interna con sus compañeros de trabajo, etc.

jueves, 22 de marzo de 2007

CONSTITUCIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO

A continuación detallo los distintos ámbitos desde los que se pueden aportar personas a los equipos de trabajo:

1.- Asignación permanente: esto sucede cuando hay un grupo de personas con unos conocimientos que les permiten realizar varios proyectos dentro del mismo tema. Generalmente, esta situación tiene reflejo en la estructura organizativa de la compañía.

2.- Asignación temporal: son personas que se incorporan de la misma unidad organizativa para la ejecución de ese proyecto pero que, al finalizar éste, continúan a disposición del Jefe del departamento o unidad.

3.- Reclutamiento de nuevas personas: esta situación se produce cuando el proyecto requiere más mano de obra de la disponible o con conocimientos no disponibles. Hay que tener en cuenta que, en función de la duración del proyecto, esta situación puede ser inviable, puesto que el tiempo requerido para seleccionar y contratar a una nueva persona puede ser muy alto.

4.- Transferencia de personas de otros departamentos: situación que se produce cuando hay personas “disponibles” en otras unidades de la organización. Estas personas suelen ser las que primero se le ofrecen al Director del Proyecto ante su petición de personal, pero puede constituir una “trampa” al no ser las más adecuadas. Lamentablemente, los responsables de departamento tienden a veces a considerar los empleados que trabajan bajo su mando (y que son recursos de la organización) como "sus" recursos, siendo remisos a desprenderse de determinada gente para aportarlos a un proyecto, cediendo a personal menos cualificado.

5.- Consultores o profesionales: son siempre personas externas a la organización que poseen conocimientos muy específicos de los que no se dispone internamente. En muchos casos, están ligados a las tecnologías que se van a utilizar en el proyecto.

6.- Personal Subcontratado: corresponden a las personas que van a ejecutar una determinada actividad que se externaliza. No las elige el Director del Proyecto ya que pertenecen a la empresa subcontratada. Un caso particular de esta situación es la de emplear “personal ajeno a la empresa” mediante una empresa de trabajo temporal que se asocia (como en el caso de la asignación temporal) al equipo de trabajo, aunque la organización ejecutora del proyecto puede intervenir en el proceso de selección.

En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un único proyecto, sino para una “línea de actividad” en la que a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos proyectos de esa unidad o departamento.

Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias para el proyecto, puesto que aunque la selección del equipo de trabajo intenta obtener personas con los conocimientos necesarios, nunca es posible cumplir totalmente este objetivo, debido a la posible existencia de conocimientos vinculados a los procesos o productos propios.


Es fundamental por lo tanto, tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo, deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto.

CAMBIO DE MENTALIDAD

Mucha gente se preguntara a que me refiero con ese título tan vago y generalista. Concretamente me referiré al tema tan polémico de las becas o convenios de prácticas que tienen la posibilidad de realizar las empresas con organismos universitarios para que estudiantes o titulados puedan adquirir su primera experiencia laboral durante un periodo mínimo de 3 meses hasta un máximo de 1 año.

Y voy a contar dos situaciones sobre el mismo tema. Hace 6 años aproximadamente cuando muchos amigos míos finalizaron la carrera, las prácticas eran en cierta manera, un mecanismo de abuso para muchas empresas, ya que ocupaban ciertos puestos reales de trabajo con becarios; valiesen o no, los tenían el máximo tiempo y una vez terminado el tiempo de prácticas, volvían a solicitar a otros becarios.

Pero eso sí, los estudiantes o licenciados que realizaban las prácticas aguantaban ese tipo de abusos empresariales por aprender, ya que estaban 8 horas, tenían que fichar, recibían una cantidad de dinero ridícula (a lo sumo 200 o 300 euros), no tenían días libres y debían justificar todo tipo de ausencias; eran las mismas condiciones que una relación laboral.

En la actualidad podemos decir de forma satisfactoria que ha cambiado. Ya que se ha regulado mucho más este tipo de relación, para evitar el abuso de algunos empresarios sin escrúpulos; pero por el lado de los estudiantes o licenciados que realizan las prácticas también se ha producido un cambio brutal, ya que el importe que reciben mensualmente es mucho más alto (de 450 a 800 euros), se han limitado en muchos casos las horas máximas (35 ó 40 a lo sumo a la semana), incluso el período que en muchos casos no pueden exceder de 3 ó 6 meses, y estoy totalmente de acuerdo, porque en este período se ve perfectamente si una persona es valida o no. En una duración superior, el becario ya no va a aprender sino que realiza simplemente un trabajo normal. Actualmente muchas empresas dan a los becarios días libres, sin tener obligación, porque no hay relación contractual.

Sin embargo las personas que realizan prácticas no valoran este tipo de mejoras y exigen desde el primer día todo tipo de derechos, olvidándose que también tienen obligaciones, y cierta culpa de esto lo tiene la Universidad, que durante la carrera, les llena la cabeza de falsas esperanzas.

Ni mucho menos estoy diciendo que haya que volver a la situación de hace años; pero si que las personas recién salidas de la carrera tienen que aprender a saber el esfuerzo que cuesta conseguir las cosas en esta vida y que para construir una buena carrera profesional hay que ir paso a paso, ya que la casa no se puede comenzar a construir por el tejado.

Y en este mundo empresarial cada día mas competitivo, a parte de tener una preparación académica, hay que tener una serie de valores y cualidades, que desgraciadamente se aprenden en el periplo profesional que a cada uno nos depare esta montaña rusa que es la vida laboral.

lunes, 19 de marzo de 2007

VALORES EMPRESARIALES

Todas las empresas es lógico que tengan unos valores principales a inculcar a sus miembros y que son los principales parámetros por los que se va a regir esta organización en su trayectoria en el sector a nivel tanto interno tanto como externo.

Pero tienen que ser unos valores que dignifiquen y engrandezcan a cada compañía empresarial y que sean un ejemplo a seguir por otras organizaciones.

La única pega de este aspecto a mi humilde parecer es que hay muchas multinacionales extranjeras que quieren inculcar sus valores en los diferentes países en los que se establecen, y con esto están abocadas al fracaso, por que se tienen que dar cuenta que se tienen que adaptar a la forma de trabajar de cada país, y a día de hoy esto no la hacen grandes multinacionales inglesas e irlandesas instaladas en ciudades españolas.
Pongo un ejemplo para que se pueda entender, ciertas compañías establecen como valores principales a seguir, ciertos aspectos generalistas, que hacen cumplirlos a sus trabajadores a raja tabla, como compañeros, comunidad, y esto no es lógico, por que estas compañías pueden seguir esos valores como estandarte de la compañía, quiero decir con esto, que estos valores como el valor comunidad, lo pueden engrandecer, haciendo una activa obra social, pero lo que no puede es subjetivizar este valor, haciendo que sean los trabajadores los que tengan que prestarse a realizar colaboraciones con diferentes asociaciones sin animo de lucro, lógicamente de forma voluntaria, hasta aquí totalmente de acuerdo, pero el problema viene cuando esto lo vinculan a la evaluación del desempeño, y a los trabajadores que han declinado hacer este tipo de actividades voluntarias, se lo contabilizan negativamente, o por otro lado lo valoran positivamente a los trabajadores que lo han realizado, ya que esto tiene que estar al margen de las evaluaciones del desempeño, por que este tipo de herramientas tiene que valorar aspectos objetivos y medibles del rendimiento laboral, que se marque a cada tipo de trabajadores, por que sino este tipo de compañías están quitándole validez, a este tipo de valores, tan importantes a día de hoy, y utilizando una doble moral, según les interese.

Esto simplemente es una reflexión con la que se puede estar de acuerdo o no, y por supuesto estoy abierto a oír todo tipo de opiniones al respecto, por que como en todos los temas profesionales, ninguna opinión es la correcta y ganadora.

sábado, 17 de marzo de 2007

BONUS EMPRESARIAL

Actualmente hay muchas formas de incentivar a los empleados con un variable que complemente el salario fijo mensual de los trabajadores, normalmente este tipo de formulas suelen ser anuales o semestrales, y raramente trimestrales.

Para poder establecer un sistema de estos en las empresas hay muchas formulas y sistemas que pueden utilizarse para establecer estas políticas en los diferentes tipos de empresas, pero lo que esta claro es que para que funcione, tienen que estar bien establecidos todos los criterios, y hacer una correcta comunicación a todos los miembros de la organización y por supuesto cumplir lo establecido.

Por que lo que nunca puede funcionar son esas formulas mixtas que establecen grandes mutinacionales que se implantan en España, es decir, aquellas que para premiar con ese extra a sus trabajadores, tienen en cuenta criterios objetivos (medibles) en un 50% y por otro lado tienen en cuentan para el otro 50% criterios subjetivos (comportamiento, valores de la empresa, relaciones con los compañeros, etc.), ya que estos criterios subjetivos son empleados para poder justificar la manipulación de estas técnicas por parte de los responsables de la empresa.

Luego es lógico que la empresa pueda establecer sus propias reglas internas para cubrirse las espaldas, me refiero, a clausulados propios como por ejemplo establecer para poder cobrar los trabajadores estos variables, periodos obligatorios de permanencia en la empresa, etc.

Tiene su razón, pero lo que no puede ser es tomar este tipo de medidas cuando no lo ha comunicado previamente al trabajador afectado al comienzo de su relación contractual con esa empresa.

Es la pescadilla que se muerde la cola, por que la legislación vigente (estatuto de los trabajadores) daba la razón hasta ahora a la parte mas fuerte (la empresa), pero desde este noviembre han cambiado las cosas ya que el Tribunal supremo español ha creado jurisprudencia adjunto los argumentos del tribunal:

"El fallo, emitido el pasado 23 de noviembre, afecta a una comercial de una empresa farmacéutica. En el plan de retribuciones de esta profesional figuraban unas cantidades salariales fijas y otras variables, ligadas estas últimas al volumen de ventas obtenido. Simultáneamente, la empresa, con el fin de fidelizar a sus ejecutivos y evitar fugas de sus profesionales a la competencia, exigía periodos de permanencia superiores a los 18 meses para que los trabajadores pudiesen percibir el 100 por ciento de los incentivos regulados en cada plan de bonus.La sentencia destaca ahora que "no puede servir de excusa, para eludir el pago, la alegación empresarial de que el abono está condicionado a la permanencia de un determinado periodo de prestación de servicios". El Supremo añade que, aunque el artículo 21.4 del Estatuto de los Trabajadores permite la exigencia de periodos de permanencia a los trabajadores cuando hayan, por ejemplo, "recibido una especialización profesional con cargo al empresario para poner en marcha proyectos determinados".Ese tipo de pactos de estancia en la empresa exigen siempre una serie de requisitos, entre los que destaca "su formalización por escrito" y "que se acredite que el cese de la demandante [la ejecutiva] haya causado algún tipo de perjuicio a la demandada [la empresa]", requisitos, ambos, "cuyo cumplimiento la jurisprudencia de la sala exige con rigor".

Esto es un tema muy trivial para ponerse rápidamente de una lado, yo como profesional de los recursos humanos, y viendo los dos lados, creo que mi reflexión es que cada caso es un mundo, y habría que analizar uno a uno, y unas veces tendrá razón la empresa y otros muchos los trabajadores, tiene que haber mayor regulación legal sobre este aspecto, para evitar el gran abuso que se produce a día de hoy.

miércoles, 14 de marzo de 2007

LA EXPRESIÓN ORAL Y LA FACIAL.LOS SILENCIOS

Ya se ha comentado la importancia que en toda comunicación tienen no sólo los aspectos verbales sino también otros muchos que resultan ser no verbales.


Por lo que respecta a la expresión oral, un aspecto importante es la adaptación del lenguaje al de nuestro interlocutor. Utilizar un registro similar al del entrevistado ayuda a establecer una empatía mayor en la comunicación. La voz debe reflejar diferentes situaciones a través de la entonación, el volumen, las inflexiones, los silencios, etc. Por eso, los puntos principales que cualquier entrevistador debe tener presente respecto a la voz serían:


- mantener el volumen de la voz en un nivel de conversación

- esforzarse por utilizar toda la amplitud del registro vocal


Una voz demasiado fuerte puede resultar amenazante y cobrar un innecesario protagonismo. No hay que olvidar que el 80% ó el 90% de la conversación debe ser obra del entrevistado. Por tanto, él debe ser el "primer actor".


Una voz debe resultar, en consecuencia, variada. De igual forma, la expresión facial acompaña a la voz y debe estar en sintonía con ella. En principio, se puede hablar de sólo tres medios de comunicación en la situación de entrevista: las expresiones faciales, la voz y los gestos. El entrevistador debe ser una persona "facialmente sensible", que reacciona tanto de manera verbal como facial a los comentarios de su interlocutor.


Las expresiones faciales se pueden mejorar de la siguiente manera:


- elevando las cejas de vez en cuando

- sonriendo con más frecuencia


La elevación de las cejas debe acompañar la realización de preguntas importantes. Denota interés y muestra al entrevistador como un ser especialmente receptivo. La sonrisa ayuda también a distendir. En este sentido, añadir que el sentido del humor es una cualidad cada vez más apreciada en el arte de la comunicación.


La mejora de las expresiones faciales se puede entrenar frente al espejo o a través de medios audiovisuales.La experiencia ha demostrado que son pocas las personas que tienen que tienen que preocuparse por la exageración en el uso de las expresiones faciales. Más bien al contrario, la mayoría de nosotros tendemos a atenuarlas más que a exagerarlas.


Otro aspecto de la comunicación que cobra especial importancia en la entrevista es el uso de los silencios. Algunos de sus objetivos fundamentales son:


- estimular la expresión del entrevistado, forzándole a dirigir la atención sobre sí mismo y sobre su situación particular,


- obligar al entrevistado a completar la información más allá de lo que normalmente estaría dispuesto a ofrecer,


- permitir la reflexión sobre lo que se acaba de decir y dar la oportunidad para aclarar y matizar los conceptos,


- incrementar el sentimiento de comprensión y aceptación del entrevistado por parte del entrevistador, y


- facilitar la captación del mundo emocional del candidato a través del lenguaje no verbal manifestado (en el silencio habla el lenguaje corporal de la persona, que se expresa a niveles más espontáneos y menos racionales).

LAS PREGUNTAS

Lógicamente, la persona a la que se está entrevistando espera que se le realicen preguntas como forma de extraer información. Sin embargo hay muchos tipos de preguntas, las cuales causan diferente impresión en el interlocutor. Es importante que la entrevista resulte una conversación y no un interrogatorio. De ahí que mostremos algunos de los tipos de preguntas más útiles que pueden utilizarse.


En principio todas las preguntas se pueden agrupar en torno a dos grandes bloques: preguntas abiertas y preguntas cerradas. Las primeras son las que más especialmente interesa desarrollar en la entrevista ya que requieren una reflexión del candidato y le conducen hacia respuestas descriptivas. De alguna forma, se puede decir que permiten la expresión en función de las características personales. Por contra, las preguntas cerradas son aquellas que se contestan con un "sí" o con un "no".


Preguntas comparativas o de contraste

Son preguntas que indagan en los elementos de confrontación o parecido entre dos realidades interesantes por lo que a información útil se pueda extraer. Se emplean, por tanto, para que el entrevistado establezca comparaciones específicas entre dos situaciones. Es preferible que se comparen diferencias que similitudes, ya que las primeras proporcionan mucha más información.Ejemplo:


¿Qué diferencias encontró usted entre su vida como estudiante en el Instituto y luego en la Universidad?


Preguntas eco

Se trata de preguntas que consisten tan sólo en repetir -como el eco- una palabra, un fragmento de una frase o una frase completa del entrevistado. Se suele acompañar de una entonación interrogante al final y de un pequeño silencio al tiempo que se mira directamente a la persona.Ejemplo:


Entrevistado: Me gustó aquel puesto por la responsabilidad que tenía

Entrevistador: ¿Por la responsabilidad que tenía...?


Preguntas de menú


Son preguntas en las que se muestra al entrevistado la posibilidad de elegir entre una serie de alternativas. Se pretende que continúe hablando acerca de algún tema y se observa cierto bloqueo para continuar. Ejemplo:


Si se está preguntando acerca del interés que un puesto de trabajo concreto tiene para el entrevistado y éste no consigue centrar claramente el interés en algún aspecto concreto, el entrevistador puede recurrir a un tipo de pregunta como la siguiente:

- Existen probablemente muchos motivos por los que a una persona puede interesarle un puesto de trabajo concreto: como medio de ingresos económicos, por prestigio, por que encaja a la perfección con la experiencia aportada, por la seguridad que ofrece, por simple promoción... ¿Cuál de estas razones es la que mejor encajaría en su caso?


Pregunta directa recordatoria


Es relativamente habitual que el entrevistado olvide responder a alguno de loas aspectos que se incluían en la pregunta. Por tanto, el entrevistador debe recordarle de manera simple y directa la cuestión olvidada. Es importante que siempre se plantee como pregunta abierta, que invite a una descripción de la situación.


Pregunta en dos etapas


En ocasiones se puede necesitar más de una pregunta para extraer la información necesaria relativa a algún hito importante en la vida de una persona. Si se plantea el proceso a través de dos preguntas, éstas deberían realizarse de la siguiente manera:


- la primera debe ser de naturaleza más general y pretende identificar un interés específico por alguna cuestión, y


- la segunda debe resultar mucho más específica e intentar alcanzar un mayor nivel de profundidad, con el que se pretende explorar la base del interés mostrado.


Esta técnica se debe emplear con cautela y sin abusar de ella. No s puede acceder al conocimiento de todos los porqués que están detrás de las elecciones del entrevistado. Lo importante es ahondar en aquellos hitos relevantes de la experiencia del entrevistado.


Pregunta de doble filo

Este tipo de pregunta pretende llevar al entrevistado a una situación en la que le resulte fácil admitir sus carencias y se le pueda ayudar a conseguir una mejor visión de sí mismo. Se dice que las preguntas tienen doble filo en la medida en que permiten al entrevistado elegir entre dos posibles respuestas. Normalmente la primera alternativa tiene una forma que la hace de difícil aceptación a no ser que el entrevistado posea esa característica de forma inequívoca. Mientras, la segunda alternativa plantea una fórmula que facilita su aceptación. Ejemplo:


Supongamos que el entrevistador posee ciertos indicios de que su interlocutor es una persona de carácter blando y poco agresivo. Para obtener la información definitiva podría utilizar una pregunta de este tipo:

- ¿Considera usted, entonces, que era todo lo firme que desearía con sus subordinados o era éste un aspecto en el cual podría haber mejorado algo?


Carácter conciliador de las preguntas

Las frases introductorias bien formuladas ayudan a eliminar el aspecto amenazante que pudieran tener las preguntas directas. Estas frases consiguen que el entrevistado perciba la pregunta de manera menos investigadora y, por tanto, más digerible. Ejemplos de este tipo de frases:


- es posible que...

- diría usted que...

- qué impulsó su decisión de...

- cómo fue que...

- a qué atribuye el que...


Otro recurso para eliminar aspereza en las preguntas es introducir el concepto de grado. Es decir, se trata de dar a entender que cierta situación que se ha considerado como desfavorable sólo lo ha sido en cierto grado (y no absolutamente negativa). Ejemplos son: podría, quizá, tal vez, en cierto grado, casi, algún tanto, bastante, un poco, no tanto.


Ejemplos de suavización de preguntas:


Preguntas demasiado directas Preguntas más apropiadas


¿Por qué tuvo problemas con su jefe? ¿A qué atribuye las pequeñas dificultades que experimentó con su supervisor?


¿Cuánto dinero tiene? ¿Ha tenido oportunidad de ir consolidando su situación financiera?


¿Por qué dejo ese empleo? ¿Cómo fue que llegó a dejar el empleo?


¿Su padre era poco tolerante? ¿Es posible que su padre hay sido un poco obstinado en su modo de ser?


¿Le falta confianza en sí mismo? ¿Diría usted que podría adquirir un poco más de confianza en sí mismo?


¿Fue un niño malcriado? ¿Diría usted que lo criaron bastante estrictamente o no tanto?


¿Por qué cambió su trabajo en la empresa ¿Qué impulsó su decisión de cambiar la ingeniería por la actividad docente?



Lo mas recomendable es usar una mezcla de todas en función del puesto de trabajo para el que estemos seleccionando y también en función de como vaya evolucionando la entrevista.

REFORMULACIONES

Las reformulaciones: el refuerzo


Durante la entrevista se producen situaciones que hacen peligrar el correcto desarrollo de la misma y que exigen por parte del entrevistador un esfuerzo de reconducción. Esta función se desarrolla a través de las reformulaciones.


La reformulación cumple tres objetivos principales:


- síntesis: permite repasar lo fundamental de la conversación o de una parte de ella, aportando los datos principales y permitiendo la revisión de algún aspecto que sea necesario aclarar o que haya sido incorrectamente percibido


- control: permite mantener la conversación dentro de los límites relativos adecuados, con lo que el entrevistador se asegura la utilización eficaz del tiempo que está dedicando a la entrevista


- estimulación: permite reforzar al entrevistado mostrándole lo que hasta determinado punto ha aportado y, por tanto, le anima a continuar porporcionando información


En cierta medida, la reformulación actúa como espejo que refleja con dirección al emisor los contenidos de la información que ha transmitido. Debe intentar resumir lo principal de lo dicho, sin extenderse en aspectos aleatorios o intrascendentes. Puede comenzar con expresiones como las siguientes:


- "si he comprendido bien lo que usted ha dicho..."

- "entonces lo que ha tratado de decir es..."

- "es decir, si le entiendo bien, lo que ha querido decir es...", etc.


Se puede hablar de diferentes tipos de reformulaciones:


- reformulación de una intervención larga, con el objeto de remarcar los aspectos principales


- reformulación de un bloque de contenidos, con el objeto de repasar los principales hitos en el bloque considerado


- reformulación aclaratoria, con el objeto de aclarar algún aspecto confuso de la información presentada


Es imprescindible cerciorarse de la fiabilidad de la reformulación. Se debe solicitar el asentimiento formal a la reformulación.

ESCUCHA ACTIVA

La escucha activa

No es casualidad que la primera de las técnicas que se cita para la realización de entrevistas sea la de la escucha activa. Se trata, quizá, de la herramienta más importante y útil de que se dispone.


Para ser capaz de comprender y asimilar la información que el entrevistado va proporcionando es imprescindible adoptar una conducta de escucha activa. Al adjetivar la escucha como activa se pone de manifiesto su papel anticipatorio, capaz de modificar comportamientos para guiarlos por el camino correcto. Escuchar activamente supone prestar atención a todo lo que dice el entrevistado, animarle a ampliar su información asintiendo frecuentemente con la cabeza y realizando breves comentarios de refuerzo.


Por tanto, escuchar activa y eficazmente significa:


- demostrar en todo momento interés real por lo que el entrevistado esté manifestando


- adoptar una actitud de comprensión, en la que tenga tanta importancia el comportamiento verbal como el no verbal


- interrumpir lo menos posible al entrevistado, permitiéndole expresar al completo sus pensamientos


- evitar la emisión por parte del entrevistador de opiniones personales comprometidos (tan sólo en el nivel de pequeños refuerzos)


- no realizar juicios de valor que signifiquen aprobación o desaprobación de lo que el entrevistado manifieste


- no entrar en ninguna discusión ni criticarle abiertamente


- no dar más información que la que sea preciso


- responder cortésmente a las preguntas que realice el entrevistado, procurando no extenderse demasiado (él es el protagonista)


- centrar con educación y cierto tacto la conversación cuando ésta haya devenido hacia temas que no aportan información cara al objetivo que se pretende


- prestar atención tanto a su expresión verbal como a la no verbal


- resumir brevemente, de vez en cuando, lo expuesto hasta ese momento por el entrevistado, reformular.

El ANÁLISIS TRANSACCIONAL

Es esta una teoría que plantea el comportamiento humano desde tres posibles estados del yo (sistemas coherentes de sentimientos y pautas de conducta). Estos tres estados del yo son:


a) El Yo Padre. Representa el concepto enseñado de la vida. Almacena los acontecimientos que se produjeron en su vida y que han sido asimilados como normas, prohibiciones, autorizaciones, "lo que está bien", "lo que está mal", etc.


b) El Yo Adulto. Representa el concepto pensado de la vida. Almacena los acontecimientos que se produjeron por exploración y razonamiento propio. Es el estado que elabora decisiones a partir del análisis de los datos disponibles. Actúa en base a la razón, explorando y comprobando cómo suceden las cosas.


c) El Yo Niño. Representa el concepto sentido de la vida. Almacena acontecimientos vistos, oídos, sentidos o comprendidos, pero sin una codificación especial. La mayoría de estos hechos se perciben como sentimientos placenteros o, por contra, generadores de infelicidad.


A continuación presentamos una guía para la identificación de estos estados del yo durante la conversación:


a) Yo Padre:

- expresión no verbal: agitar el dedo índice apuntando al interlocutor, golpear rítmicamente el suelo con el pie, cruzar los brazos sobre el pecho, apoyar la mano en el hombro de su interlocutor

- expresión verbal: "voy a acabar con este desbarajuste", "en esta casa siempre se ha trabajado así", "todos hemos tenido que aprender; yo le enseñaré cómo se hace", "no corra, ya cogerá práctica", "esto no es un trabajo, es una chapuza"


b) Yo Adulto:

- expresión no verbal: rostro sereno, atento, serio, pero no inexpresivo, sino con tendencia a movimiento de los ojos (parpadeo) que denota atención

- expresión verbal: utilización de interrogativos (por qué, cuándo, quién), frases que indican análisis de situaciones (opino que, creo que), frases ponderadas ("a mi no me interesa, pero admito que haya gente que sí lo esté", "son gente algo rara, pero tenemos que enfocar el tema con el mayor rigor")


c) Yo Niño:

- expresión no verbal: encogerse de hombros, levantar el dedo índice pidiendo permiso, lágrimas o risa desenfrenada, morderse las uñas, bajar los ojos

- expresión verbal: "quiero", "no quiero", "me da lo mismo", exclamaciones admirativas, expresiones para llamar la atención, expresiones de queja


Como esquema de las posibles combinaciones y patrones de conducta en el campo profesional, según esté presente en la persona un estado del yo de manera fuerte o débil.


1. Padre fuerte, adulto débil, niño fuerte

Persona con la que es difícil trabajar. A veces es incansable, moralista y autoritario, y otras puede derrumbarse, queriendo ser admirado y protegido. Puede ser difícil detectar en que momento se encontrará.


2. Padre fuerte, adulto fuerte, niño débil

Este profesional puede tener opiniones autocráticas, con estilo autoritario e impositivo, pero sabe realizar la distinción entre los hechos reales y no se dejará interferir por sutiles consideraciones "humanas".


3. Padre fuerte, adulto débil, niño débil

Es un profesional que puede regirse por el "nosotros lo hemos hecho siempre de esta manera". Puede tratar a los demás como niños y fomentar la dependencia. Plantear cambios se convierte en algo difícil.


4. Padre débil, adulto débil, niño fuerte

Puede resultar un profesional atractivo para los demás. Puede ser simpático, capaz de ganar amigos con facilidad, pero también le puede faltar el sentido de la realidad, dejándose llevar por fantasías.


5. Padre débil, adulto fuerte, niño débil

Este profesional puede estar orientado exclusivamente hacia los hechos, hacia la objetividad, pero puede faltarle la imaginación para relacionarse con los demás a través de los sentimientos.


6. Padre débil, adulto fuerte, niño fuerte

Resulta un profesional productivo, por unir al sentido de la realidad ante los hechos, creatividad y capacidad para sintonizar, para trabajar en equipo.

PROCESO ENTREVISTA

Distinguimos tres momentos en el proceso de la entrevista:

Inicio de la entrevista

Las primeras impresiones juegan un papel muy importante cara al desarrollo posterior de la entrevista (sólo hay una primera ocasión para causar la primera impresión). El objetivo de esta fase de la entrevista es básicamente garantizar el éxito en la relación interpersonal, despertando un clima favorable de confianza. Este clima inicial, visto desde la perspectiva del entrevistador, depende de factores como: el ambiente físico, la forma de acogida, el tono emocional de los primeros minutos, etc.


Por lo que respecta al modo de acogida, éste debe ser cordial y afectuoso. Conviene salir a recibir personalmente al entrevistado o, al menos, adelantarse a saludarle, manifestándose espontáneo y evitando juicios previos por apariencia. Puede ser objeto de diálogo en estos momentos cualquier pregunta intranscendente (aunque siempre de acuerdo con las circunstancias). Se trata de hacer todo lo posible por aliviar la tensión inicial. El clima psicológico que sea capaz de crear el entrevistador es más importante aún que el ambiente físico.

El entrevistador, en consecuencia, debe causar la impresión en su interlocutor de que es una persona con la que es fácil hablar.

Puede resultar conveniente realizar la propia presentación del entrevistador, explicándole con claridad los objetivos que se persiguen con la conversación que se va a mantener. Se puede pedir de manera expresa la colaboración del entrevistado, haciendo resaltar el interés mutuo que ambos tienen en hacer agradable la conversación.

Es muy importante que en las primeras intervenciones, el entrevistador procure adaptar sus peculiaridades a las del interlocutor. En este sentido, puede plantearse un tema central de conversación que haga referencia a algún dato particular de su historial que pueda resultar relativamente intranscendente ("Al leer su solicitud vi que..."). Proponer un tema apropiado en la charla inicial sobre generalidades es la mejor manera de encaminar al aspirante hacia un comienzo espontáneo. De ahí que el entrevistador deba tener pensados uno o dos temas generales de conversación para comenzar la entrevista.


Tras esta breve charla introductoria, el paso al tema que nos ocupa se debe producir a través de una pregunta introductoria global, que sea completa y que intente detallar los principales factores que es preciso conocer, por ejemplo, de la experiencia profesional del entrevistado.


Desarrollo de la entrevista

Es ésta la fase trascendental. Aquí es donde especialmente se han de aplicar las técnicas específicas que antes se han comentado. Aquí nos vamos a referir sólo a cuatro cuestiones: los objetivos, las áreas de análisis, la forma en que proporcionar información y algunos de los principales errores a evitar.


Los objetivos principales de esta fase serían:


- Obtener información sobre antecedentes personales y familiares


- Recabar datos detallados acerca de la formación y la experiencia


- Evaluar el nivel de rendimiento en cada puesto de trabajo


- Analizar las características personales


- Proporcionar la información necesaria

Las principales áreas de análisis serían: el historial personal, el historial formativo y profesional, motivación, intereses, actitudes, relaciones interpersonales, personalidad, apariencia exterior, etc.

Si se pretende conseguir un clima de diálogo, una conversación auténtica, el entrevistador también debe jugar con el hecho de que en un momento u otro deberá proporcionar ciertas informaciones a su interlocutor. Estas informaciones deben ser concisas, breves, sin elementos accesorios. Se debe procurar no manifestar opiniones personales que puedan involucrar en exceso al entrevistador. Sin embargo, tampoco es útil negar la información ya que esto puede repercutir en pérdida de confianza en la relación.


Los principales errores en que se puede caer en estos momentos serían:

- Inducir respuestas deseadas

- No escuchar activamente, prestando escasa atención o revelando cierta falta de interés en la conversación

- Manifestar (verbal o no verbalmente) deseos de finalizar la entrevista cuanto antes

- Hablar más de lo necesario

- Tomar excesivas notas, distorsionando la relación.

Cierre de la entrevista

Antes de finalizar la entrevista, se debe cerciorar de que toda la información que necesitaba ha quedado recogida. Puede ser el momento de centrar la conversación sobre los puntos fuertes y los puntos débiles del entrevistado, según los objetivos definidos al principio. En este sentido, puede ser incluso interesante pedirle al mismo entrevistado que los defina.


También se le debe dar la oportunidad de solicitar alguna aclaración o alguna información acerca de cualquier aspecto relacionado con el motivo de la entrevista. Siempre se le debe proporcionar información acerca de lo que ocurrirá tras esta entrevista.

La conversación debe finalizar en términos agradables, agradeciendo al entrevistado su buena disposición y su interés en el tema que nos ha ocupado.

CONSEJOS DURANTE LA ENTREVISTA

CONSEJOS DURANTE LA ENTREVISTA

Como sabemos, la primera impresión puede ser definitiva.

Lenguaje no verbal. El lenguaje de los gestos desde el primer segundo puede decantar a favor o en tu contra la entrevista de trabajo. Esta circunstancia hace que el dominio gestual resulte fundamental. Aunque se trata de aspectos en cierta manera incontrolables, es positivo que al menos conozcas cuáles son las cualidades y los defectos que los entrevistadores vigilan de nuestra expresión corporal.

Saludo y contacto visual.

No seas el/la primero/a en saludar y extender la mano. Saluda sonriendo y mirando a los ojos.

Una mirada huidiza o esquiva influye negativamente en la valoración de tu capacidad (excesiva timidez, por tanto; dificultad en la integración con los otros trabajadores, por tanto; falta de iniciativa en la toma de futuras decisiones...).

Presta mucha atención a lo que te están diciendo y demuestra interés asintiendo a las explicaciones. Tampoco hay que dejar de parpadear como Anthony Hopkins en la saga de El silencio de los corderos. Boca cerrada. Mirada confiada y atenta.

Mirar directamente a los ojos de la persona que te está entrevistando, demuestra tu confianza en tus posibilidades como profesional. Hay personas que inconscientemente miran a la boca por defecto. Si eres de esas personas, dirige la mirada a los ojos del entrevistador. Y recuerda no fumes ni mastiques chicle. Rechaza educadamente cualquier ofrecimiento para fumar, para degustar cualquier caramelo o para beber. En ocasiones, al finalizar la entrevista, puedes aceptar el ofrecimiento de una bebida, pero sin alcohol.

Cómo sentarse.

La postura que debes adoptar debe ser erguida, que no rígida. Lo ideal es que mantengas la postura, y que des la impresión de que te sientes cómodo/a. Siéntate recto/a, ni al borde de la silla o sofá (indecisión, impaciencia), ni estirado/a (falta de educación y de respeto al puesto solicitado, a la empresa y a tu interlocutor). Ha de parecer una postura relajada, si no la tienes, practícala.

No apoyes las manos ni los codos en la mesa del entrevistador. Respeta su espacio.

Gestos.

No cruces los brazos, como ya sabes revela actitud defensiva. Es importante que aparentes estar tranquilo.

Tocarte continuamente la mejilla, la frente, el pelo, morderte las uñas o los labios, jugar con un bolígrafo, denota nerviosismo ante la falta de argumentos, e inseguridad con tu imagen y con tus capacidades. Manos quietas y libres.

Lenguaje verbal.

Desde el saludo inicial se ha de ver tu actitud hacia la empresa y hacia su representante. Cuando el entrevistador te salude y te de la bienvenida mediante las fórmulas verbales que crea convenientes, le devuelves el saludo verbal (siguiendo las normas mencionadas en Lenguaje no verbal). "Buenos días Sr/a. Ruiz, Buenos días Sr/a Martín"...
No tutearemos a nuestro interlocutor a no ser que nos lo pida. Tono amable.

Cuando te ofrezca asiento, lo agradeces breve y concisamente.

El entrevistador ha de llevar la iniciativa en las preguntas. Cuida y aplica el lenguaje no verbal y contestas a sus preguntas firme y convencido. Las respuestas han de ser ricas en matices y con diagnósticos que revelen tu forma de actuar.

No divagues ni permitas que el entrevistador te de pie a ello. Si no entiendes una pregunta, pide que si puede concretar un poco más. No digas que te la repita, ya que puede entender distracción. Y es que has de estar seguro/a de la pregunta para responder y adecuar tu respuesta.

Utiliza un vocabulario al que estés habituado. Si utilizas palabras o sinónimos rebuscados parecerán respuesta falsas y artificiales.

No respondas con monosílabos. Tu afirmación o negación ha de venir acompañado de una argumentación o breve comentario.

Rechaza educadamente las preguntas que invadan aspectos íntimos de tu vida privada. Este tipo de preguntas suelen valorar el control emocional y tu discrección.

Evita el uso de las "muletillas" al expresarte. No utilices expresiones contundentes como: "siempre, nunca", ni latiguillos "super, vaya que..., o sea..., "este...", "bueno"... Además, de deducir espíritu poco flexible y dificultades para trabajar en equipo, denota falta de argumentos de vocabulario e inseguridad. Sugerencias: "frecuentemente...", "además...", "también acostumbro a..."

Y sobre todo di la verdad, no mientas en tus respuestas. Los especialistas en la comunicación no verbal detectan con solo desviar la mirada su interlocutor si miente o está recreando verazmente una experiencia.

CONSEJOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA

Las personas que están buscando empleo por estar desempleadas o bien por querer encontrar algo mejor, tienen que tener en cuenta que no existe la formula mágica, pero el camino del éxito esta en la constancia y la preparación, no hay que bajar la guardia en ningun momento, y esto es una carrera de fondo, y los ganadores son los que mantienen las fuerzas hasta el final.

El desanimo es lógico, pero no olvidemos, que de todo se aprende, y después de no haber conseguido el empleo, que es el objetivo final, tenemos que ser autocriticos y analizar en que podemos mejorar de cara a la siguiente entrevista y ver que errores cometimos en las entrevistas anteriores, por esta claro que la suerte influye, pero aleatoriamente, la preparación es la principal arma.

Aquí van unos consejos que considero importantes:


1.- Aseguraros del día, lugar y hora de la entrevista; muy importante es la puntualidad; en caso de no poder llegar a la hora prevista, excusarse y pedir cita para otro día.

2.- Saludar al seleccionador con un firme apretón de manos y agradecerle la posibilidad de participar en la entrevista.

3.- Asistir con una vestimenta correcta y discreta.

4.- Es conveniente acudir con una carpeta con todos los documentos y acreditaciones personales, así como disponer de un pequeño bloc y algo con que escribir que te permita realizar anotaciones en caso que sea necesario.

5.- No entrar fumando, ni mascando chicle. Tampoco se debe jugar con los objetos que se encuentren a nuestro alrededor, y menos aún si son del entrevistador.

6.- No modificar el entorno en que nos encontramos, ni colocar objetos (bolso, carpeta...) sobre la mesa del entrevistador.

7.- Cuidar el lenguaje corporal y la expresión verbal.

8.- Sentarse correctamente, sin adoptar una postura incómoda y artificial.

9.- Conviene guardar las distancias, aunque se debe mirar de vez en cuando al interlocutor a los ojos, pero no fijamente.

10.- Si ofrecen bebida, nunca se debe pedir algo con alcohol. Es mejor excusarse y rechazar la invitación.

11.- Escuchar con atención y demostrar entusiasmo y motivación.

12.- No se debe hablar demasiado, pero tampoco contestar solamente con monosílabos.

13.- Al ser preguntados por nuestros defectos, no se debe responder que se carecen de ellos, se deben exponer como defectos virtuosos, (soy excesivamente ordenado, etc).

14.- Las respuestas que se vayan a dar deben ser inteligentes, si es preciso es mejor reflexionar un instante y razonarlas debidamente.

15.- Mantener la serenidad y la calma. Fingir que se está pasando un rato agradable y adoptar una actitud positiva.

16.- Ser diplomático en los comentarios, no hablar nunca mal de anteriores compañeros o superiores.

17.- Conviene reservar determinadas preguntas para el final, o dejarlas para otra futura entrevista, (son por ejemplo, las referidas al salario, horario...)

18.- Ensayar, estructurar la entrevista y preparar las respuestas a posibles cuestiones.

19.- No prolongar demasiado la entrevista y una vez finalizada, analizar personalmente cómo se hizo y tomar nota de los aspectos más relevantes tratados.

20.- Hacer un seguimiento y enviar una carta de agradecimiento.

miércoles, 7 de marzo de 2007

CERTIFICADO DE EXCEPCIONALIDAD

La Ley de Integración Social y Laboral de Minusválidos (L.I.S.M.I) , regula la obligatoriedad de reservar el 2% de la plantilla a trabajadores discapacitados, tanto en empresas públicas como privadas de todos los sectores.

De manera excepcional, podrán quedar exentas de la anterior obligación mediante el cumplimiento del Real Decreto 27/2000 de Medidas Alternativas, a través de algunas de las medidas propuestas:

- Realizar compra de bienes o servicios a un Centro Especial de Empleo o trabajador autónomo discapacitado.

- Efectuar una donación a una Fundación que tenga como objetivo la integración laboral de personas discapacitadas.

Se
Para el cumplimiento de las Medidas Alternativas es imprescindible obtener el Certificado de Excepcionalidad a la contratación de personal discapacitado.

Este certificado se tramita a través de la Dirección General de Empleo con competencia en cada comunidad autónoma, o bien a través de cualquier agencia de colocación autorizada.

Tiempo que se tarda en conseguir el certificado.-

- Si se solicitó empleo, sin encontrarse candidatos idóneos para cubrir el puesto, el Certificado de Excepcionalidad, se solicita ante la oficina del INEM o el Servicio Público de Empleo correspondiente a través del Anexo I.

El plazo de contestación es de 2 meses, transcurrido el mismo sin respuesta, se entiende que se concede (silencio administrativo).

- Si alegó razones de carácter productivo, organizativo, técnico o económico, el Certificado de Excepcionalidad se solicita ante el INEM o Servicio Público de Empleo correspondiente, a través del Anexo II acompañado de la documentación que justifique las causas alegadas.

El plazo de contestación es de 3 meses, transcurrido el mismo sin respuesta, se entiende que lo concede (silencio administrativo).


Una vez obtenido el certificado de excepcionalidad, debemos optar por cualquiera de las medidas alternativas o bien una combinación de éstas.

Las medidas alternativas que nos ofrece la ley son las siguientes:

-Compra de productos a un Centro Especial de Empleo o trabajador autónomo discapacitado.

-Contratación de servicios a un Centro especial de empleo.

-Realizar una donación a una Fundación o Asociación declarada de utilidad pública, o acciones de patrocinio siempre que revierta en el mundo de la discapacidad.

domingo, 4 de marzo de 2007

PLAN DE COMUNICACIÓN

Conozcamos cómo lograr un efectivo plan de comunicación interna:

La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.

Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:

1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.

2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoria de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoria debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.

3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.

4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación. Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.

5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.

VENTAJAS Y LIMITACIONES ENCUESTA CLIMA LABORAL

No esta de más recordar las ventajas que tiene la encuesta de clima laboral como técnica de investigación:

- Nos ha permitido planificar previamente qué es lo que se va a preguntar, de tal forma que hemos conseguido asegurar no olvidar preguntar sobre los puntos más importantes.

- Nos permite obtener mucha información.

- Por otro lado el anonimato facilita la libertad del encuestado para dar respuesta a determinadas cuestiones.

- Permite la comparación con otras investigaciones que se puedan realizar sobre el mismo tema.

Limitaciones de la encuesta como técnica de investigación, las principales son las siguientes:

- La encuesta nos e adapta a las diferencias individuales, ya que los cuestionarios son fijos y no deben variarse.

- Elaborar un cuestionario es una tarea muy compleja, que requiere prestar atención a numerosos detalles.

- Requiere la colaboración del encuestado. Esto conlleva que los resultados de la encuesta estarán en función del número de personas que respondan y de la precisión y/o sinceridad con que den esas respuestas.

- Por último, hay un límite en cuanto al número de temas que pueden tratarse en una encuesta, debido a la fatiga que puede producir en los encuestados.

MALA FAMA DE LOS DEPARTAMENTOS DE RRHH

Hace unos años cuando me encontraba en la búsqueda de empleo, me di cuenta de que muchas veces hay profesionales de los recursos humanos demasiado crueles con los candidatos, por que antes que nada hay que olvidar, que se esta tratando con personas y que tiene sentimientos.

Por ejemplo es muy típica la frase le llamaremos para decirle en que estado a quedado su candidatura en este proceso de selección, y a mi me paso en muchas ocasiones.

Ahora que yo estoy en el otro lado, como profesional de los recursos humanos, llamo a todas las personas a las que han participado en el proceso de selección, para decirles que en estado ha quedado su candidatura, por que pienso que es lo mínimo que se debe hacer, pero lógicamente esta es mi opinión.

Por otro lado es muy típico hacer esperar a los candidatos, como sino su tiempo no importase, y señores esto me parece una falta de educación total y absoluta.

Entonces tenemos que trabajar día a día por evitar quitarnos esta mala reputación, que nos hemos ganado a pulso por malos profesionales.

De todas formas me gustaría conocer la opinión de otros profesionales sobre este tema, y estoy dispuesto a debatir sobre los diferentes puntos de vista.

SEMINARIO TÉCNICAS BÚSQUEDA EMPLEO

Aquí adjunto un completo seminario de los detalles a tener en cuenta a lo hora de tener éxito en la búsqueda de empleo.

http://71.16.131.3/jcd/DEMO_files/Empleo/empleo.html

Y no hay que olvidar que en la búsqueda activa de empleo las principales armas para lograr un trabajo son la constancia y el animo.

Agradecer el enlace a un colega profesional Juan Carballo.