PLANES DE SUCESIÓN

La promoción y sucesión consisten en la elección por parte de la dirección de los colaboradores que previsiblemente les sustituirán y por lo tanto hay que prepararles para la sucesión de su cargo.

Vamos a ver que los planes de sucesión y promoción persiguen unos objetivos comunes como son:

- Anticiparnos a las carencias de dirección, es decir, saber identificar los puestos clave de la organización, que están bloqueados o sin evolución por falta de sustitutos adecuados.

- Reducir por otro lado, el impacto brutal, que tiene en cualquier organización, el cambio de dirección.

- Estimular la progresión profesional en función de la continuidad de la empresa y de la adquisición de experiencia por parte de los profesionales mas adecuados.

Pero no olvidemos, que los planes de sucesión también se diferencian, en algunos puntos claves a los planes de promoción, ya que los planes de sucesión:

- Tiene carácter individual frente a los planes de promoción que son de carácter mas general.

- Se centran en el personal clave, olvidando al resto de la plantilla, cosa que no hacen los planes de promoción interna.

- Sin diseñados a medio/largo plazo: de 3 a 10 años, ya que los planes de promoción interna son diseñados a corto/medio plazo.

- El director se responsabiliza de capacitar a su potencial sustituto, para que pueda asumir en el futuro, las nuevas funciones adecuadamente, cosa que no ocurre en los planes de promoción interna.

- Por ultimo el potencial sucesor puede asumir directamente la posición de adjunto.

Después de esta diferenciación necesaria, hay que ponerse manos a la obra, de cara a saber identificar en la organización, a las personas con alto potencial que pueden ser objetivo de planes de carrera individuales. El resto de profesionales podrán seguir promocionando según las rutas profesionales definidas en el mapa especifico de cada organización, pero sin un plan personalizado a medio y largo plazo.

Posteriormente a esto, tenemos que localizar los puesto caracterizados por un gran déficit de personal a largo plazo, con objeto de cubrirlos mediante planes de carrera individuales.

Identificadas y seleccionadas las personas con alto potencial y detectadas las necesidades del personal por puesto, a medio y largo plazo, lo siguiente que tenemos que realizar, es diseñar los planes que nos van a permitir el desarrollo de las personas elegidas en el tiempo y la forma mas adecuada.

Para empezar es necesario, que entrevistemos a las personas con alto potencial de desarrollo seleccionadas, para poder contrastar sus propios intereses profesionales; su actitud hacia la organización, su capacidad para asumir puestos de responsabilidad y sus inquietudes de desarrollo profesional y personal.

De estas entrevistas vamos a sacar la selección definitiva de personas a incorporar a nuestros planes de carrera individual. Debido a que en función de estos parámetros que acabamos de analizar, vemos que hay personas primeramente seleccionadas, que no están preparadas o que no encajan.

Seguidamente hay que relacionar los puestos finales de destino y las posibles rutas profesionales ya definidas, que mejor puedan encajar con cada persona seleccionada, con el objetivo fundamental, de saber diseñar el plan de carrera individualizado para cada candidato, sin olvidar de conjugar las necesidades de cada organización con los intereses profesionales del trabajador involucrado en este plan.

En estos planes individuales hay que saber establecer un programa especifico de desarrollo y formación, a la medida personal de cada candidato.

Por ultimo es importante tener en cuenta, antes de implantar estos planes de sucesión, el coste/beneficio del mismo, analizando y sopesando lo siguiente:

1.- Determinar el tiempo especifico que pensamos y que podemos invertir en el diseño y desarrollo de estos planes. así como los recursos técnicos y humanos necesarios para llevarlo a efecto y por otro lado los recursos reales con los que cuenta la organización a día de hoy.

2.- Estimar el presupuesto económico, pasando a desglosarlo en diferentes grupos y partidas.

3.- Previsión del impacto real del plan de sucesión, es decir, total de objetivos planteados cumplidos; y por otro lado transcribir, en la medida de lo posible, los resultados reales a resultados compresibles por todos los miembros de la organización, es decir, tras la implantación, os adjuntamos la comparativa de antes y después sobre el descenso de la rotación y el absentismo en esta organización.

Y finalmente sirva de reflexión, que los departamentos de recursos humanos, somos los encargados del importante papel de diseñar estas herramientas, pero esto de nada sirve, si los mandos de la organización no saben ponerlo en práctica de la forma adecuada.

Ya que esta herramienta, puede equiparse a un autobús, pero... !los autobuses los conducen personas! Muchas veces, se pone en manos de los responsables de la organización verdaderos autobuses modernos, sin que hayan aprobado el examen teórico del carnet de conducir de los mismos. Siguiendo con esto ejemplo comparativo a la vida real, es necesario acompañar el autobús con un manual de uso, que nos ayude a comprender su funcionamiento u otras cuestiones tan triviales como la sustitución de una bombilla, etc.

Así que no olvidemos que frente a cualquier diseño de planes de carrera profesional de cualquier tipo, debe incluirse como algo primordial para que funcione, un punto destinado a preparar y concienciar a los mandos de las organizaciones a saber utilizar y sacar el máximo provecho a estas herramientas.

Los directivos, involucrados en los planes de desarrollo profesional, deben plantearse el desarrollo de la carrera profesional de su trabajador, como un objetivo tan prioritario como el de la obtención de resultados , para conseguir que estas políticas tengan éxito.