RANKING DE BLOGS: DIRECCIÓN DE PERSONAS, RRHH Y ÁMBITO LABORAL (MARZO/MAYO)

El blog Trompazos en la red ha vuelto tras una corta época en la que su moderador, Carlos Marti ha estado dedicado de lleno a sus múltiples actividades. Con su retorno, se ha actualizado el ranking de blogs sobre dirección de personas, RRHH y ámbito laboral en el período comprendido entre marzo y mayo. Por lo tanto, me gustaría agradecerle públicamente su esfuerzo y dedicación por esta labor desinteresada que hace que aunemos sinergias entre todos.

A todo el mundo le encantaría llegar a la primera posición. No siempre es posible. No obstante, como se dice popularmente, ni son todos los que están ni están todos los que son. Me gustaría llamar la atención al hecho de que cada vez somos más blogs sobre esta temática. Actualmente, hacemos un total de 141, incluidos en el ranking. Si hay alguien que nos lea y disponga de blog de esta temática, que se den a conocer.

En este ranking lo que menos importa son las posiciones y lo verdaderamente destacable son las colaboraciones que se generan. No olvidemos que muchos de los que estamos en la lista hemos acabado conociéndonos en persona y estableciendo buenas relaciones.

Os dejo el top ten del ranking:

1. Yoriento (subiendo 4 posiciones)
2. Consultor artesano (ascendiendo 32 puestos)
3. Optima Infinito (volando 16 posiciones)
4. Senior Manager (gateando 4 posiciones)
5. Marca propia (bajando 2 puestos)
6. Sueños de la razón (remontando 3 puestos)
7. Personas y empresas (retrocediendo 2 posiciones)
8. El Blog de Recursos Humanos (escalando 3 posiciones)
9. Buscarempleo (descendiendo 7 puestos)
10. El inconformista (arañando 3 puestos)

El resto del ranking lo podéis ver y descubrir magníficos blogs en el blog de Trompazos en la red.

Por supuesto, me gustaría aprovechar la ocasión para agradecer a todos mis lectores y comentaristas, su fidelidad y seguimiento. Gracias a ellos, este humilde blog se encuentra en una posición tan privilegiada. Por supuesto, yo cada día sigo con más ganas de continuar y vuestro apoyo también me motiva para seguir escribiendo.

Por ultimo, me gustaría mencionar también a blogempleo, el otro blog que gestiono junto a Sergio Ibáñez; se trata de un blog de noticias sobre todo lo relacionado con las personas, la empresa, el empleo, etc. que os invito a visitar, si no lo conocéis todavía; se encuentra en el puesto 81, una magnifica posición que demuestra el interés de la gente por este tipo de noticias.

LOS DEPARTAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS DEL SIGLO XXI

Hace ya tiempo que el debate esta en la calle. ¿Es necesario cambiar el papel que tienen los departamentos de recursos humanos en las empresas? Unos cargan auguran que estos departamentos tienen sus días contados y que, tarde o temprano, su necesidad tal y como la concebimos ahora, desaparecerá. Solamente sobrevivirán los que sepan adaptarse a los nuevos tiempos y en esto estoy de acuerdo.

Sin embargo, yo creo que la culpa de que ciertos departamentos de recursos humanos no formen parte en la toma de decisiones estratégicas de sus compañías, no siempre es suya, sino de las cúpulas directivas de la empresa que tienen, para empezar, una visión equivocada de cuáles son las funciones que tienen que acometer estos profesionales. Los profesionales de recursos humanos tenemos que ser grandes gestores de personal y, para ello, necesitamos estar informados y participar en todas las decisiones que tengan que ver en mayor o menor medida con las personas que conforman cada compañía. Esto, desgraciadamente no siempre es así.

Los profesionales de recursos humanos tienen que saber sacar y potenciar el talento de cada uno de los miembros de la compañía, estableciendo planes específicos de desarrollo para cada trabajador en función de sus necesidades y aspiraciones, poniendo todo el empeño para que todas las partes queden contentas.

No cabe duda que deben estar al lado de la cúpula directiva, orientándoles sobre qué es lo más adecuado en cada momento en temas de personal: Informándoles sobre los problemas que se vayan planteando, las alternativas que es factible tomar como soluciones, viendo los pros y contras de cada una para tomar la mejor decisión. Hay veces que esto conllevará que las cúpulas directivas tengan que escucharse críticas constructivas sobre las políticas de personal que se llevan en sus compañías y no siempre están preparadas para escucharlas y mucho menos aceptarlas.

Llevar el mando de una compañía no significa que siempre tengan la razón porque ellos también se equivocan, como personas que son, aunque a veces les cueste reconocerlo.

Tienen que ver de una vez que el departamento de personal es un gran aliado suyo si saben sacarle partido de una vez. Los profesionales de recursos humanos tienen que ser el nexo de unión entre los trabajadores y la dirección de la compañía, haciendo funciones mediadoras en los posibles conflictos, asumiendo un papel neutro, recopilando toda la información pertinente de todas las fuentes así como asesorando sobre cuál es la decisión o decisiones más favorables para solucionar las controversias. Lógicamente esto supone que en ocasiones tengan más parte de razón la empresa y en otra los trabajadores y ambas tendrán que saber asumir sus errores para evitar malentendidos y saber dar la cara.

CARACTERÍSTICAS DE LOS DEPARTAMENTOS DE PERSONAL.

Uno de los aspectos fundamentales para los integrantes de un departamento de personal es el poseer una gran capacidad de mediación y negociación. También tiene que saber escuchar a todos por igual, dedicándoles el mismo tiempo, sin prejuzgar, intentando ayudar a todos los que acudan a ellos. Pero sobretodo, deberá de mantener toda información con la confidencialidad necesaria y usarla solamente cuando sea necesaria.

El contacto con todos los trabajadores es fundamental y tienen que relacionarse con todas las personas el departamento de recursos humanos y estar en la puesta en marcha de todos los planes y políticas que les afecten, supervisando y ejecutando todo con el soporte de los departamentos que sean precisos.

Debe de manejar toda la información y tener un contacto directo y fluido con los responsables de los diferentes equipos de trabajo de la compañía. Muchas veces los responsables directos no son imparciales a la hora de buscar alternativas porque sólo ven su parte y, por ello, es precisa la intervención del departamento de personal que recogerá información de todos los implicados para ver que es lo mejor a nivel global. Siempre hay varias soluciones para cada bache en el camino; todas valen, sin embargo, habrá que decantarse por aquella que se acople mejor a las circunstancias.

Por ello, el departamento de personal y los demás gestores de equipos de cualquier departamento, tienen que formar una sola unidad, dejando a un lado sus diferencias para conseguir buscar la solución que beneficie a la empresa y no a unos pocos. Si alguien no hizo las cosas bien, no pasa nada; se le intenta buscar una solución y punto. Eso sí, deberá reconocer su error, analizar qué fallo y cómo se hubiese podido evitar, para que no vuelva a ocurrir.

Los dirigentes de las empresas ¿están preparados para este tipo de departamentos? Desgraciadamente, muchos de ellos no; para estarlo, tienen que abrir su mente y permitir que otros actores protagonistas entren en la escena estratégica a pesar de que nunca lo hayan hecho.

Lógicamente, la última palabra la tienen los dirigentes de una compañía; sin embargo, eso no significa que las personas que le ayudan en la toma de decisiones estratégicas tengan siempre que decirles lo que quieren escuchar porque entonces hay que poner en entredicho su papel. Hay veces que tendrán que ceder y hacer caso de los consejos de los gestores de personal, a pesar de que no le guste. Eso es lo que tiene que haber: imparcialidad y confianza para aconsejar lo mejor para los intereses de las compañías y no sólo de sus dirigentes.

Por el contrario, si determinadas cúpulas directivas quieren simplemente ejecutores de sus planes, independientemente de que sean adecuados o no, nunca les interesará incluir a los departamentos de personal en la toma de decisiones estratégicas de las compañías. De esta forma, cada vez se externalizarán más todas las funciones de recursos humanos porque muchas empresas no les dan valor y piensan que cualquiera vale para seleccionar, formar, gestionar el talento, resolución de problemas, gestión de la comunicación, implantación de planes de carrera, etc. cuando no es así.

A día de hoy, muchos departamentos de personal solamente realizan meras funciones administrativas de gestión que no aportan ningún valor añadido a las compañías porque es lo que les permiten hacer y, aunque muchos profesionales quieran hacer más o hacerlo de otra forma, se encuentran con la incomprensión de las altas esferas y, en caso de que se insista o se quieran cambiar las cosas, planteando alternativas y soluciones que sean un fiel reflejo de la realidad, se juegan el puesto de trabajo.

Las compañías se sorprenden de que en sus filas haya mucha rotación entre sus trabajadores, que el ambiente esté muy enrarecido, que la comunicación más fiable sean los rumores y cotilleos, que la empresa lleve fama de que le importan más las cosas intrascendentes que lo realmente importante… Para que todo esto cambie, será necesaria una autocrítica y asunción de responsabilidades.

Es más, ahora, con el tema de la crisis, está claro que las cosas se paralizan; sin embargo, esto no es excusa para dejar a un lado a las personas y su bienestar.

Por eso, es el momento para comenzar a implantar las bases de los nuevos departamentos de recursos humanos, que serán gestores de personal, no sólo de los temas de personal.

COMPAÑERISMO

Cada vez somos una sociedad más competitiva y en cierta manera es bueno que seamos así, siempre y cuando no olvidemos ciertas normas de convivencia necesarias para que todo vaya por buen camino.

El tema del deterioro del compañerismo en las empresas es un tema que considero interesante para abrir el debate. Personalmente, creo que nos tenemos que ayudar unos a otros, sin esperar nada a cambio, por que en el mundo laboral, lo importante no es el individuo, sino la totalidad, es decir, la compañía, que es la que tiene que salir beneficiada de su grupo de trabajadores.

Los compañeros de trabajo no son nuestros enemigos y para hacer buen equipo nos tenemos que coordinar y complementar de forma precisa para que todo salga bien. Esto conllevará que, en determinados momentos, ciertos compañeros van a precisar de nuestra ayuda para determinadas tareas. Nosotros podemos ser los expertos que ellos necesitan o simplemente alguien que les eche una mano en un pico de trabajo. Algún día puede que la situación sea a la inversa y ellos podrán ayudaros.

Pero prestar vuestra ayuda tiene que salir de uno mismo, sin necesidad de que nos la soliciten.

Muchas veces cuando comienza un nuevo compañero, carece del apoyo y ayuda del resto de sus compañeros de departamento pero es, precisamente, en ese momento, cuando más la necesita. Suele tener que buscarse la vida porque el resto pasa olímpicamente de decirle nada porque lo ven más como un enemigo que como un compañero que ha venido a ayudarles. Por un momento, debemos ponernos en su lugar y preguntarnos ¿Cómo se debe sentir por esto? Seguramente, no se sentirá muy bien. ¿Qué haríamos si fuésemos él? ¿Cómo nos gustaría que nos tratasen nuestros compañeros?

Se suele decir que no hay que tratar a los demás como no queramos que nos traten a nosotros.

En una empresa, tenemos que ayudarnos los unos a los otros, no sólo dentro de un mismo departamento, sino también el resto de departamentos que también son parte de la gran familia que es la compañía. Lo que no es de recibo son las guerrillas internas que se viven dentro de las compañías entre sus miembros, guardando las apariencias de cara a la galería pero cuando les toca trabajar juntos, ayudándose, se hacen la vida imposible a más no poder. Esto va en perjuicio de todos; debéis dejar las diferencias a un lado y buscar un punto de consenso.

Al hablar de compañerismo no me estoy refiriendo a que tengáis que ser amigos de todos vuestros compañeros porque la amistad tiene que surgir de forma espontánea. El trabajo no tiene como fin hacer amigos sino desempeñar una labor de la forma más agradable y satisfactoria con todas las personas con las que os toca interactuar y que no habéis podido elegir porque ya estaban ahí. En pro de la convivencia, tenemos que poner de nuestra parte para llevarnos bien y respetarnos como personas, independientemente de todo lo demás.

No está justificado faltar al respeto a otro compañero, ni reírse de él ante los demás, o ignorarle cuando se dirige a vosotros, no colaborar con él cuando lo necesite, poner dificultades a aquella información que precise de vuestra parte, ponerle constantemente en evidencia, hablar mal de él a sus espaldas, malmetiendo contra su persona, etc. No me vale la típica excusa muy propia de “no le trago” porque eso es indiferente para el trabajo porque lo único que tenéis claro es que os toca trabajar con él, os guste o no y cuanto más pongáis de vuestra parte, todo irá mejor. La vida es una lucha constante por superarnos ante las dificultades que surgen en el camino.

Con la falta de compañerismo, la primera que sufre las consecuencias es vuestra compañía porque hay una falta de cohesión de grupo que se nota por múltiples lados, dejando entrever rencillas internas llevadas más allá del terreno profesional que no benefician en absoluto.

Ante todo, somos personas y en la gran mayoría los malentendidos o la falta de compañerismo viene motivada por egoísmos y comportamientos infantiles. Las cosas enseguida las sacamos de quicio, viendo sólo nuestro lado y magnificando los puntos que nos interesan. Debemos analizar todo. Igualmente todos somos muy orgullosos para reconocer que nos hemos equivocado. La convivencia supone ceder una vez unos y otras veces otros; nadie dijo que fuera fácil.

No ayuda a mejorar el compañerismo ir murmurando y chismorreando de los demás. Cada cual es como es y los debemos aceptar. Si todos fuésemos iguales, qué aburrido sería todo. Así que si tenéis un problema con alguien o queréis saber algo de él, habrá que solucionarlo o preguntárselo directamente en vez de hacer suposiciones sobre ello con otras personas que no hacen más que agrandar el tema.

Por lo tanto, las compañías debéis aunar esfuerzos por hacer que la convivencia dentro de vosotras mejore y poner esfuerzos en que sea así estando al tanto de ello. Porque las diferencias tienen que estar por encima de las personas que tienen que trabajar unas con otras, dejando a un lado todo esto, quieran o no y deberán verlo por ellas o hacérselo ver de forma constructiva.

La teoría es fácil. Ahora, sólo queda llevarlo a la práctica.

COMO PASABA POR AQUÍ, APROVECHO PARA...

El tiempo es oro y, cada vez más, debemos saber aprovecharlo al máximo, pasando a controlar a los ladrones de tiempo que existen en todas las compañías sin dejar que ellos os controlen a vosotros.

Está claro que tener el 100% del tiempo controlado es imposible, sin embargo, al menos sí que lo debéis de hacer con el 60% de vuestro tiempo laboral y dejar el 0tro 40% para los imprevistos, que siempre surgen y van a precisar de vuestra atención.

Hoy quiero céntrame en las personas de nuestro entorno laboral que nos roban nuestro tiempo de trabajo en más de una ocasión. Aunque parezca duro y directo, diré que los principales culpables de esto somos nosotros mismos por no saber establecer limites y decir que no.

Estas personas suelen aprovechar la táctica del “ya que pasaba por aquí aprovecho...” para tratar asuntos con nosotros que no estaban previstos y que nos hacen dejar otras cosas para atenderles a ellos. Estas situaciones son muy típicas pero debemos saber plantarles cara de forma adecuada.

Para empezar, es necesario acostumbrar a las personas a fijar día y hora para tratar los asuntos que quieran y así poderles dedicar todo nuestro tiempo, repercutiendo en una mayor efectividad y productividad de ambas partes. Por ejemplo, para dudas y sugerencias, va bien establecer todas las semanas un rato el mismo día y hora para que la gente sepa cuando debe acudir.

Así, las personas que no tengan cita para tratar determinados asuntos con nosotros no tendremos que dejarles que nos avasallen porque en ese momento, estaremos ocupados. El mundo, desgraciadamente para ellos, no gira a su alrededor. Nuestra atención debe estar en los temas en los que estemos trabajando en esos momentos.

A estas personas que acuden sin que este previsto, no habrá que dejarles ni que se sienten y, si es posible, atenderles fuera de nuestro despacho porque, de esta forma, serán breves al ver que no es el mejor momento para tratar ese asunto y concertar día y hora para gestionar el tema pertinente.

Pero no siempre es fácil que esto ocurra. Suelen ser personas que se “embalan” y requieren atención en ese preciso momento. Hay que cortarles educadamente y decirles que en cuanto te quedes libre, pasas por su despacho para ver qué quieren y así poderles prestar toda vuestra atención. Cada cosa tiene su momento y esto hay que dejarlo claro a los “polizones del tiempo”.

Por supuesto, hay que insistir que no es que no queramos atenderles sino que tenemos otras cosas previstas ya para ese momento y que para poder dedicarle el tiempo que precisan sus asuntos, lo mejor es dejarlo para otro momento que nos vaya bien a las dos partes.

Tenemos que mantenernos firmes porque como cedamos una vez estaremos perdidos; seguirá el mismo modus operandi en ocasiones sucesivas, siendo bastante complicado de parar una vez que ya se tiene la costumbre de hacerlo así.

Lo mejor también es acostumbrar a las personas a englobar varios asuntos el día y hora que se quede para aprovechar el tiempo y, así, evitar tener que reuniros varias veces si se puede todo ceñir a una vez.

Por supuesto, no debemos de ser bruscos al decir este tipo de cosas y ser amables y educados para evitar problemas y malentendidos, no por lo que digamos sino por como lo hagamos.

Es conveniente acostumbrar a las personas a qué es lo adecuado porque, aunque os parezca increíble, pensando que todo el mundo tiene claros unos límites os puedo asegurar que siempre hay alguien que no los tiene. Imaginemos, por ejemplo, que estamos en nuestro despacho reunidos tratando un asunto privado con otras personas con la puerta cerrada. Mensaje que se ha de leer: no se nos debe molestar. Os puedo asegurar que no siempre esto es tan obvio para según que gente. Si alguien nos interrumpe, tendremos que volver a las mismas palabras: En ese momento no podemos atenderle e indicarle que más tarde nos pondréis en contacto con él para ver qué quiere y fijar una cita que nos vaya bien a ambos. Aunque insista, debemos hacerle ver que tenemos para un rato y que no queremos hacerle esperar fuera; así que lo mejor es hacer lo que les decimos siendo breves para que podamos continuar con lo que estábamos haciendo.

Es muy importante marcar nuestro territorio y hábitos para que la gente se acostumbre a ellos, sin embargo, para ello debemos acostumbrarles a cumplirlo desde el principio. Si a los que vayan sin hora no les atendemos, seguro que a partir de ese momento, se acostumbran a hacer lo correcto. Bien explicado no tiene que suponer ningún problema para nadie porque esto es significativo de que valoramos el tiempo de trabajo y queremos sacarle el máximo provecho posible.

¿Os pasan este tipo de cosas a menudo? ¿Cómo las tratáis?

Para finalizar, ya sabemos que debemos saber decir que no sin ningún problema porque, si no todo lo que nos pase será responsabilidad nuestra y no de los demás. Simplemente les estamos diciendo “ahora no puede ser y que habrá que buscar un momento mejor”. Hay que anticiparse a las personas y a las circunstancias, teniendo previstas todas las posibilidades y argumentos de cara a salir triunfadores. Las empresas deben invertir tiempo en educar a sus personas en estos temas tan importantes y tan mal gestionados.

¿QUIÉN NO ESTÁ MOTIVADO?

Constantemente estamos hablando de lo importante que es motivar a los equipos de trabajo en las empresas para que las cosas funcionen sin problemas.

Sin embargo, a pesar de los consejos que se dan sobre estos temas, seguimos viendo como la falta de motivación de los trabajadores es sus trabajos y empresas es cada vez más evidente.

Para estar motivados, sois vosotros mismos los que tenéis que reaccionar y buscar cosas que os hagan volver a cambiar la actitud. Es cuestión de mirar las cosas desde otras perspectivas. Por mucho que se os intente motivar, si vosotros no estáis dispuestos a cambiar nada, se obtendrán resultados negativos. La motivación es una fuerza interna que debéis sacar de vosotros mismos.

También decimos que los principales motivadores de los trabajadores deben ser sus responsables; ¿Cómo van a motivarles si nadie se ha parado a pensar previamente si estos responsables están a su vez motivados?

Muchas veces es precisamente de aquí donde parte el problema porque muchos responsables están quemados y desmotivados en sus puestos de trabajo que hace que lo transmitan directa e indirectamente a sus subordinados, clientes, etc. ¿Cómo van a motivar a nadie si ellos son los primeros que no tienen ganas de tirar para adelante?

Las organizaciones tienen que tener esto en cuenta y prestar más atención a cómo se encuentran sus responsables y qué pueden hacer para ayudarles a mejorar y sentirse más contentos dentro de la compañía. Por ello es fundamental que haya una confianza y comunicación fluida entre la cúpula directiva, recursos humanos y los responsables de equipos para que estas cosas sean detectadas y tratadas con naturalidad. Esto se transmitirá al resto de la plantilla. Aun así, todavía hay mucho miedo a plantear este tipo de cosas.

Todos vosotros pasáis mucho tiempo todos los días en vuestras organizaciones y es normal que paséis por distintas épocas y estados de ánimo con respecto a vuestra situación laboral pero para cambiar el chip y poderos ayudar a vosotros mismos os tenéis que preguntar ¿Qué os falta para estar motivados? ¿Qué debe de cambiar? o ¿Qué tenéis que cambiar?

Hay veces que un simple descanso para ver las cosas de una forma más objetiva y clara puede ser suficiente. Puede que haya un agotamiento mental y físico. Pero no siempre con esto basta. Si son otro tipo de cosas, al volver, continuarán aflorando en el trabajo con más fuerza.

Las empresas se han de preocupar por los elementos motivadores que potencian, para que los trabajadores estén contentos y satisfechos en todos los sentidos. La motivación es algo interno pero que se debe de potenciar desde fuera con argumentos sólidos. Las compañías piensan que con que los trabajadores vayan a trabajar ya es suficiente; no olvidéis que un trabajador desmotivado, ocupe el puesto que ocupe, es un elemento que, cada día que pase en ese estado, va a ser menos productivo. Igualmente, puede ser un desencadenante de otros problemas. Os habéis planteado por ejemplo ¿Cómo va vender, seleccionar, resolver… un trabajador desmotivado? ¿Qué imagen transmite? ¿Cómo va a persuadir a los demás de que vuestra compañía es buena alternativa?

Pues la respuesta es muy clara: muy mal y muchas veces hará el efecto contrario, quizás de forma inconsciente, porque todo se percibe, no sólo por lo que se hace o dice sino por la actitud y el lenguaje corporal. Algunas veces el problema de falta de motivación no será vuestra responsabilidad, pero otras muchas veces sí porque todas las acciones y decisiones tienen consecuencias y cada persona las asume de una forma diferente.

De no preocuparse por la salud de la empresa, ésta perderá mercado y clientes; vuestro principal potencial falla por no prestarle la debida atención.

Motivar significa estar atentos, preocuparse, ayudar, escuchar, hacer recapacitar, saber hacer ver a los demás los errores de una forma constructiva, formar, etc. Esto no garantiza que los demás estén motivados, pero es el comienzo del proceso para la estabilidad de la empresa. ¿Hacéis todo esto con vuestras personas?

Estar motivado supone que vuestros trabajadores harán las cosas con otra actitud, buscando nuevas soluciones, serán mas productivos, resolutivos, estarán más comunicativos, se involucrarán más y harán las cosas sin esperar nada a cambio.

Pienso que es mucho mejor que vuestras personas estén así a que vayan “a pasar la mañana” al trabajo, a generar más problemas que beneficios. A este tipo de trabajadores siempre se les puede despedir y se termina el problema. Sin embargo, cuando la historia se repite una y otra vez es porque algo falla en la organización y el problema permanece.

Las relaciones humanas son complicadas pero está en manos de todos poderlas solucionar. La visión del desmotivado comenzará a cambiar si ve hechos y gestos por vuestra parte. Creo que merece la pena que prestéis atención a las señales que os dan para continuar sintiendo la compañía viva.

CUANDO EL ENEMIGO ESTÁ EN CASA

En todas las organizaciones hay momentos buenos y malos. No hay que olvidar que son organismos vivos que están en constante movimiento que hace que vayan cambiando con el paso del tiempo.

Hay muchas organizaciones de distintos sectores profesionales que, llegado un determinado momento, rompen aguas por todos los lados. Y no porque lo que producen no sea competitivo o porque su sector esté en crisis, sino porque hay fricciones internas que provocan que, al final, la más resentida sea la propia empresa.

Siempre digo, que no hay que olvidarse de que, muchas veces, las empresas tienen al enemigo en sus propias filas. Suelen tratarse de trabajadores que se piensan que su parcela dentro de la compañía es su propia empresa, pasando por alto las directrices que vienen de arriba porque se creen que saben más que nadie. Así que muchas veces, las cúpulas directivas tienen que abrir la mente y no pensar que el problema está fuera; lo tienen delante suyo, lo que pasa es que tan sólo hace falta quererlo ver.

Las diferencias personales hay que dejarlas a un lado, dedicándose a realizar su trabajo de la mejor forma, en colaboración con las otras partes involucradas para que haya una sincronización en la que todos los actores vayan al mismo ritmo y evitar, así, la dosificación de esfuerzos que genera unos costes adicionales, evitables si la comunicación fuese fluida.

A veces son problemas de comunicación entre las diferentes partes internas encargadas de llevar a cabo determinadas tareas o funciones. Para que las cosas funcionen, todos han de poner de su parte. Porque si un parte comunica adecuadamente pero la otra no, las cosas se complican.

En un proyecto participan varias personas de distintos departamentos donde todos han de colaborar. Si sólo es una de esas partes es la que facilita la información que va obteniendo a la otra parte, pero la otra no hace lo mismo, sino todo lo contrario, manteniendo al margen a la otra parte, conllevará que, al final, la comunicación no fluya y el proyecto sea un fracaso.

También la elección de las personas ha de ser la adecuada. Suele ocurrir que ciertas personas que ocupan ciertas posiciones no están capacitadas. En realidad, ellos no tienen la culpa de estar ahí sino los que les pusieron ahí. Amiguismos los va a haber siempre, pero tendrán que ser conscientes de que es lo más importante, favorecer a ciertas personas, o buscar el bien de la empresa. Eso sí, allí donde meten mano estos "profesionales" suele terminar en problema.

Las compañías, en vez de aprender de los errores pasados, vuelven a cometer los mismos reiteradamente. Normalmente se debe a que en un principio, no se tomaron las oportunas medidas que hiciesen desaparecer el problema y evitar que volviese a producirse de nuevo. Cada persona debe ocuparse de lo que se le da bien y no pretender acometer otras funciones para las cuales no están capacitadas. Aunque, a pesar de esto, hay personas que se dedican a tomar decisiones, sin ton ni son, con un claro desenlace: la empresa sale perjudicada por permitir este tipo de cosas.

Una vez consolidadas este tipo de actos, que tienen consecuencias para las empresas, suele ser bastante difícil resolverlos, pues se trata de conocidos. Pero, por el bien de la empresa, habrá que ponerse firme y comenzar a ejecutar decisiones que solventen este tipo de situaciones. Aunque parezca una actitud un tanto infantil, la única forma de aprender para ciertas personas es mediante el castigo.

Si las empresas tienen en el cuadro de toma de decisiones a personas que incumplen las órdenes claras que se les dan y se dedican a hacer lo que quieren sin pudor a pesar de conllevar consecuencias negativas para la compañía, tendrán que ponerles freno. Llamadas de atención, ultimátum o decisiones más tajantes deberían implementarse.

En un grupo de personas, siempre habrá confrontaciones, más o menos serias. Pero como personas adultas, se tendrá que resolver mediante el diálogo. Si, por el contrario se opta por acudir al jefe y “chivarte” de que fulanito o menganito ha dicho o hecho tal o cual cosa, no va a resolver el problema. No se puede siempre depender de un jefe para solventar los problemas de convivencia. Un superior lógico, le invitaría a que solventase el problema directamente con la otra parte mediante el diálogo.

Luego en estas compañías suelen haber responsables que se piensan que por ocupar determinadas posiciones tienen derecho a hacer y decir lo que les plazca sin ningún tipo de educación. Se puede ser jefe, pero no por ello, hay que perder la compostura. No siempre la posición da la razón a las personas. Habrá que analizar los problemas para llegar a solventarlos.

También se puede dar el caso en el que la empresa no quiera ver el problema y se culpe a los empleados de ocasionarlo. Habrá quienes aguantarán sometidos, aunque se les desmotivará y no moverán un dedo por la empresa cuando ésta necesite su apoyo.

Las personas tienen sus necesidades, aspiraciones, etc. y en algún momento hay que prestar atención a sus demandas y cumplirlas porque si no se lleva idea de hacer ni cuando las cosas van bien, regular o mal ¿Cuándo es el momento?

La gente se cansa y no todo es cuestión de pagar más dinero sino de preocuparse por los trabajadores en todo momento. Escucharles cuando lo precisen, independientemente de si tienen o no razón. Intentar darles una solución que les satisfaga, dentro de lo posible.

Valorar a los trabajadores es de vital importancia. Hay que evitar el tan expandido lema de liderazgo “quien no esté contento pues ya sabe donde esta la puerta”; no suele ser buen compañero de viaje; a la larga traerá grandes problemas organizacionales que en comparación con los actuales, no tendrán parangón.

Y siempre he dicho que si esperamos algo de nuestros empleados, los primeros que deberá dar ejemplo son los superiores. Si estos, hacen lo que quieren y llegan cuando quieran, ¿cómo se puede pretender que los demás cumplan las normas? Las normas están para todos, independientemente del puesto que ocupen. Y esto no hay que confundirlo con excepciones o flexibilidad, siempre y cuando, esté justificada.
Para que la empresa vaya en línea recta hacia delante, la primera que tiene que querer hacerlo es la cúpula directiva, apoyándose en las personas que están capacitadas para hacerlo. El tener subordinados no consiste en tener esclavos que tengan que hacer el trabajo de los demás.

Cada persona tiene que defender su puesto con su trabajo, jugando limpio. En la gran mayoría de las ocasiones, en épocas de reestructuración de plantillas, pagan muchas veces justos por pecadores y a veces importa más el hacer que se hace que el hacer.

Así, las empresas tienen lo que se merecen; los encargados de guiar el barco toman las decisiones, erróneas o no. El que la empresa salga adelante supondrá que aquellos que tienen que encauzar todos los esfuerzos de los integrantes de la compañía, sepan lo que están haciendo y pongan el bien de la empresa como el único. Si lo que buscan es ganar más sueldo, trabajar menos, quitarse al que le molesta o hace sombra, ponerse medallas y fastidiar a sus subordinados, tendremos un claro ejemplo del tipo de persona que no queremos en la empresa. Será el enemigo que tiene la empresa.

¿TODO EL MUNDO VALE PARA GESTIONAR EQUIPOS?

Si en las compañías hay una gran rotación, no va a ser sólo síntoma del sector o de la crisis. Habría que plantearse las siguientes preguntas ¿Qué motiva a los trabajadores a marcharse? ¿Se hace todo lo posible porque estén a gusto en la empresa? ¿Se buscan soluciones para erradicar las causas que motivan que se vaya el talento?

Lógicamente, las respuestas han de ser de forma objetiva y crítica, sin tirar balones fuera. No podemos aceptar esto como algo normal. Hay soluciones para ponerle remedio. La cúpula directiva tiene que querer hacerlo, reconociendo que hay cosas que no funcionan bien.

Uno de los motivos principales por los que vuela el talento de las compañías es por la mala relación con los superiores directos o mandos intermedios.

Por un lado, comentamos que las personas son la clave fundamental de las compañías, sin embargo, es necesaria una buena gestión de las mismas mediante políticas, decisiones, actitudes, etc. que ayuden a esto, para tener a las personas contentas y vean en su empresa el lugar donde desarrollar su futuro profesional.

Uno de los grandes problemas de las compañías es que muchos mandos intermedios no saben gestionar adecuadamente a sus equipos y lo hacen por inercia improvisando sobre la marcha. Nadie nace enseñado y, por supuesto, se puede aprender a gestionar personas sin problemas.

Los mandos intermedios consideran que gestionar equipos consiste en dar cuatro órdenes y de vez en cuando levantar la voz para que sepan que ellos son los que mandan. Estos consideran que todas las demás decisiones de gestión de personal corresponden unilateralmente al departamento de gestión de personas.

Aquí están muy equivocados porque la gestión de las personas tiene que llevarse de una forma coordinada entre ellos y el departamento de personal, llevando el papel protagonista los responsables directos de los equipos.

Gestionar equipos supone ser ágil en la toma de decisiones porque hay cosas que no se pueden demorar, planificando de antemano, cuál es la mejor alternativa de las posibles.

Para gestionar adecuadamente hay que darle mucha importancia a la comunicación. Es la clave del éxito. Tiene que haber comunicación fluida entre los mandos intermedios y sus equipos. Los mandos intermedios tendrán que poner los medios para que sus personas vean que están disponibles. Habrá que ganarse su confianza. Ayudará el ser uno más del grupo, participando de forma activa en el día a día.

También será de vital importancia que los mandos intermedios tengan claro que para llevar una buena gestión es imprescindible planificación, organización y coordinación en la toma de decisiones.

Hay que tener todo previsto para poder improvisar en caso de ser necesario. No olvidéis que la preparación es la clave del éxito que os permitirá anticiparos a los acontecimientos.

Por lo tanto, las empresas tienen que concienciarse de esto y pensar que su trabajo no acaba al nombrar los nuevos mandos intermedios de sus compañías y a partir de ahí que estos se busquen la vida. En el momento de nombrar a las nuevas personas que van a asumir la responsabilidad de gestionar equipos es cuando empieza el verdadero trabajo de las compañías para educar y formar a unos buenos gestores.

En principio, cada compañía tiene sus políticas específicas para nombrar a los nuevos mandos intermedios. Obviamente, hay unas mejores que otras, sin embargo, este tema no toca abordarlo hoy.

Pero no todas las personas valen para ocupar puestos de responsabilidad que conlleven gestionar equipos.

Hay que tener en cuenta muchas variables para elegir a las personas adecuadas. El hecho de que anteriormente desempeñasen otros puestos de forma extraordinaria no es garantía de éxito. Cada puesto es un mundo aparte.

En primer lugar, habría que explicar a las personas elegidas para ocupar los puestos de mandos intermedios lo que supone gestionar personas. Luego habría que preguntarles ¿Qué entienden ellos por “gestionar equipos”? ¿Qué es para ellos un buen y un mal gestor de equipos?

Y a partir de sus respuestas, habrá que comenzar a trabajar, estableciendo cuáles son las cosas más importantes mediante el consenso y ver los comportamientos de cada futuro gestor de personas.

De la misma forma, habrá que hacerles ver cuál es su papel como gestores de equipos. La función es mucho más que dar órdenes y echar alguna “bronca”. Ser un buen gestor supone ser polivalente. Hay que ser flexible a la vez que tajante, dependiendo del momento. Y se ha de ser accesible. Es fundamental que fomentéis el dialogó abierto con ellos. Tenéis que estar dispuestos a asumir vuestros errores.

Pensad que debéis prestar atención al desarrollo de las personas que conforman vuestros equipos, conocer que les preocupa, molesta, etc. para que, una vez hablado con ellos, se pueda coordinar con el departamento de personal, e identificar cual es la mejor solución que beneficie a todas las partes. Habrá que ser conscientes de que se deberá delegar tareas entre ellos para que vayan asumiendo nuevas responsabilidades.

Los equipos deben ser las canteras de donde salgan grandes profesionales que puedan asumir responsabilidades dentro de la compañía a corto plazo.

Tenéis que tener claro que vosotros, como gestores de personas, representáis a la compañía y que vuestra palabra para vuestros trabajadores es la de la compañía. Así que habrá que medir las promesas. Nunca se puede prometer algo que no estéis seguros de que se puedan llevar a cabo. Incumplir la palabra o los pactos frustra a los equipos que confiaban en la empresa o sus representantes. En caso de cometer errores a este respecto, habrá que asumir el error.

Como responsables de equipos, debéis hacer cumplir las normas y procedimientos. Por supuesto, los primeros que tenéis que dar ejemplo sois vosotros mismos.

Esto supone tener que ponerse firmes en más de una ocasión para hacer ver las cosas si no se entra en razón. Esto no es incompatible con tener una estupenda relación personal con las personas de vuestros equipos. Lo uno no quita lo otro.

Pensad que el departamento de personal depende de vuestro criterio de cara a tomar decisiones consensuadas sobre la gestión de las personas. La empresa, para quien sois sus ojos, confía en vosotros para que les hagáis llegar aquellas cosas que afecten a las personas para buscarles una solución. Que las personas estén contentas dentro de la compañía depende en gran medida de vuestros actos.

Otra cosa sobre la que tenéis que trabajar en la formación de los nuevos mandos intermedios es en hacerles ver que debe haber homogeneidad en la gestión de sus equipos, independientemente de quien sea el gestor, para evitar subjetividad y suspicacias de las personas.

Por ello, es la cúpula directiva la que tiene que marcar los criterios que hagan esto posible. Es decir, tiene que ser el generador que marque la intensidad común para todas sus bombillas y evitar, así, diferentes tipos de luz que genere malentendidos e injusticias.

También se debe fomentar e incentivar una serie de aptitudes y actitudes en los futuros mandos intermedios sin las cuales no podrán sobrevivir de forma adecuada. Hay veces que los problemas no están en los equipos de personas sino en los gestores de los mismos. Se necesitan personas responsables, justas, coherentes, educadas. Debéis desarrollar mucho vuestra capacidad comunicativa, a la vez que debéis tener paciencia y visión analítica. La iniciativa e imaginación será indispensable.

Es fundamental que la formación de gestores de personas previa dure un período adecuado en el que se alterne la teoría y la práctica, tras las cuales tendrá que determinarse si están capacitados para desempeñar ese puesto o no.

Debéis ser exigentes para identificar qué personas son adecuadas para gestionar equipos tras la formación. La continuidad del talento en vuestras compañías depende en gran medida de ellos. Así que debéis poner esa responsabilidad en las personas adecuadas e ir depositando mayor confianza conforme vayan demostrando su valía. Está claro que el seguimiento es fundamental.

Las personas que busquen un puesto cómodo en el que puedan vivir confortablemente, cobrando mucho y haciendo lo justo se equivocan de puesto. Los puestos de gestor de equipos son puestos complicados, en los que se ha de invertir mucho tiempo, esfuerzo y habilidades, sin embargo son muy gratificantes. Aquellas personas que tengáis muchas inquietudes y cosas que aportar tenéis muchos puntos ganados. Asumir responsabilidades conlleva esto y mucho más.

EL NIÑO CON EL PIJAMA DE RAYAS

Hace ya un tiempo leí el libro de John Boyne “El niño con el pijama de rayas” que recomiendo leer porque es un gran libro muy rápido de leer que nos engancha desde el principio. Hace poco, han estrenado la película y la verdad que no la he visto aunque las críticas no la ponen muy bien.

Este libro refleja la grandeza y la miseria del ser humano porque muestra el lado positivo y negativo de nuestro comportamiento.

También nos muestra de forma muy inteligente que, dependiendo de con que perspectiva se miren las cosas, se pueden ver los mismos acontecimientos de una forma muy diferente, en función de quien nos los cuente. Muchas veces apoyamos posturas o ideas, no porque las compartamos sino porque las personas que las defienden merecen nuestro total apoyo; son de nuestra confianza y nos transmiten seguridad cada vez que nos cuentan las cosas.

Tienen una gran facilidad de palabra y nos transmiten un mensaje muy claro por distintos canales. Nos convencen de que eso es lo mejor para todos nosotros y nos hacen creérnoslo totalmente.

Por eso, es fundamental conocer todos los lados de una misma historia y, una vez recopilada toda la información precisa, podremos decantarnos por la parte con la que más nos identifiquemos.

En este libro, vemos la versión del holocausto judío desde ambos lados, relatado por dos niños. Por un lado, tenemos al hijo de un alto mando de un campo de concentración y por otro lado, a un niño que vive en el campo de concentración.

Cada uno cuenta su versión. El hijo del oficial alemán de las SS cuenta lo que le ha transmitido un pilar en su vida como es su figura paterna y no lo pone en duda porque para él, es una persona muy buena. Este niño cuenta lo que transmite su círculo más cercano. Cuenta lo que ve desde una perspectiva paralela.

El niño prisionero en el campo de concentración da su punto de vista fundamentado en lo que vive en su día a día. Es decir, cuenta lo que ve desde una perspectiva real.

El niño alemán comienza a dudar de su perspectiva una vez que, por casualidad, entra en contacto con el otro lado, representado por el niño judío que le cuenta lo que hay ahí en primera persona. Sus versiones son muy distintas. El niño judío al conocer el otro lado de la historia se muestra escéptico, haciendo caso omiso porque no le da ninguna veracidad.

Una vez que comienza a hacerse preguntas y generarle dudas, intenta que se las responda su familia, sin obtener la respuesta que él esperaba.

Por lo tanto, comienza una duda interna que le lleva a investigar más mediante la observación al detalle de su lado. A parte recopila más información día a día del otro lado llegando a establecer un vínculo de confianza que les cala hondo a ambos. La amistad de la infancia es inocente y verdadera porque, de momento, no se ha viciado por diversos agentes externos e internos.

El niño alemán ve que las personas que están al otro lado de la valla pasan hambre y que a ellos les sobra. No entiende esto porque ve a las personas de dentro de la valla y a las de fuera iguales. Es más, tiene más confianza y le caen mejor personas del otro lado que del suyo.

La moraleja está muy clara: todas las personas somos ante todo personas y, como tales, debemos tratarnos. Da igual nuestro origen, raza, sexo, ideología, orientación, religión, etc. Las personas tenemos que saber ver mas allá de esas características y ver a la persona que todos somos, independientemente de todo lo demás.

Está claro que coincidiremos más con unas personas que con otras por afinidad, sin embargo, eso no es excusa para dejar de tratar adecuadamente a las otras personas con las que menos afinidad tengamos.

Hay que respetar a todo el mundo porque todas las opciones son válidas siempre y cuando no causen un daño real a otras personas.

Esto es algo que no debemos olvidar y en la que todos tenemos que poner nuestro empeño para poder salvar las diferencias que tengamos con otras personas, usando fórmulas constructivas, como la comunicación.

El conflicto no nos lleva a nada bueno porque sólo consigue alejarnos. Las diferencias no son malas si sabemos tolerarlas y vivir con ellas. La diversidad es buena; si todos fuésemos iguales la vida seria muy aburrida.

También hay que saber detectar a los líderes correctos y no dejarnos arrastrar por personas que son líderes con facilidad de palabra pero cuyos fines no son nada buenos. Un líder hay que juzgarlo por lo que hace y no por lo que dice.

Tenemos que ir hacia delante, aunque desgraciadamente en nuestros tiempos actuales seguimos sin saber ver lo verdaderamente importante de las personas y nos influyen mucho las diferencias viendo a estos como enemigos cuando no lo son. Los enemigos somos nosotros mismos por verlo así.

CAMBIO DE FRECUENCIA

En el entorno laboral se están produciendo cada vez más cambios que son inevitables y a los cuales hay que adaptarse lo antes posible para no quedarse descolgado del pelotón.

Progresivamente, las organizaciones van blindando más su materia prima principal (sus personas) gracias a la cual, ha llegado a ser lo que es. Aportan valor añadido y la productividad necesaria para que la organización siga avanzando con éxito. Son el motor sin el cual cualquier compañía estaría abocada a la desaparición. Por lo tanto, como pasa con todo aparato que tiene sus mecanismos o motor, habrá que cuidar ese “motor” con dedicación y de forma habitual para evitar que se rompa. En caso de que ocurra, la rotura de parte de vuestro motor supone que cierta área de vuestra compañía se queda coja y necesitada de nuevo talento, por lo que el resto de la empresa sufrirá, a nivel general, también esas carencias. Lo peor de todo es que parte de la fuerza de vuestro motor se ha ido a otra compañía que ha sabido amoldarse mucho mejor a sus necesidades.

Las personas que están en el mercado laboral, como ya he comentado en otras ocasiones, han cambiado sus necesidades, aspiraciones, etc. Ahora tienen claro lo que quieren a nivel profesional y han roto el pensamiento de antaño de comenzar y jubilarse en la misma compañía, aguantando todo. Ha crecido el número de compañías y esto hace que haya más oferta donde elegir. Esto supone que las empresas deben amoldarse más a las personas y adaptarse a sus necesidades para conseguir que permanezcan con vosotros, pero tampoco dejando de lado las razones principales de su búsqueda: el cubrir unas tareas específicas.

Ante todo serán las personas con talento que aportan un valor añadido a vuestra compañía las que interese cuidar. Todos los trabajadores son necesarios, pero hay algunos que por las características propias de la labor que llevan a cabo, conjugado con el esfuerzo que realizan regularmente, deberán ser en quienes debamos tener más atención y evitar que se nos marchen. A veces, nos tocará salir fuera a buscar ese perfil con inquietudes específicas que ayuden a la compañía a avanzar.

Una herramienta fundamental para que todas las piezas de vuestro motor funcionen correctamente es el departamento de personal; pero no olvidemos, que si quiere seguir siendo un actor principal en la gestión de personas tiene que redefinirse a si mismo para dar un cambio total.

Debe centrarse y dedicarse por completo a toda la plantilla: a las personas que tienen que estar completamente satisfechas en la organización y así se podrá sacar el mayor partido a su talento. La cúpula directiva es la primera que debe ser consciente de este cambio. Normalmente, al principio, es reticente porque los cambios dan miedo. Sin embargo, si quieren retener a sus personas no tienen otra opción que adaptarse.

Para empezar hay que adaptar los procedimientos “de toda la vida” en la que todos han funcionado “bajo el mismo rasero”, a establecer políticas adaptadas a las necesidades particulares de cada trabajador que le permita sentirse más cómodo y así conseguir que llegue a unos niveles de productividad espectaculares.

También he hablado en alguna ocasión sobre la concepción de horarios rígidos; estos deben romperse por completo y pasar a una flexibilidad completa en donde ya no es importante cuantas horas se trabaje sino cuanto se aporte a la compañía. Ya no debe ser tan importante estar ocho horas todos los días en la empresa sino producir lo esperado o más. A parte de poder contar con los trabajadores cuando se les necesite. Esta flexibilidad completa hará que los trabajadores se comprometan mucho más y que cuando tengan que sacrificarse por su compañía lo hagan sin problema.

Eso si, para esto también tienen que cambiar muchas de las personas de hoy en día de la sociedad de sólo derechos y ninguna obligación. Muchos trabajadores pretenden que su empresa se adapte a ellos por completo y ellos continúen con la ley del mínimo esfuerzo en el desempeño de su trabajo. Las personas tienen que entender que la introducción de la flexibilidad tiene que conllevar cambios en ambas partes.

El avanzar profesionalmente en una compañía normalmente se ve simplemente como “que se cobra mas”. Pero todo avance, supone asumir mayores responsabilidades y la empresa espera más de estos.

Igualmente, las personas han de desempeñar un trabajo por el cual se les paga. Sin embargo, a veces podéis tener más inquietudes a nivel profesional y sólo pedís que os permitan desarrollarlas. Por ejemplo, un trabajador está trabajando en un proyecto pero tiene una buena idea y solo pide una oportunidad para poderla desarrollar a la vez que desempeña su trabajo. Esto es posible siendo flexibles y permitiendo que este trabajador, durante unas horas a la semana dentro de su horario laboral, pueda dedicarse a desarrollar su idea. Esto va a hacer que cumpláis las expectativas de vuestros trabajadores y que decidan continuar con vosotros, además de demostrarles que os mostráis receptivos a sus necesidades y procedéis a escucharles para ver como podéis mantenerlos contentos.

Cada vez más las personas están necesitadas de adquirir nuevos conocimientos por que tienen “sed” de seguir aprendiendo, algo que es muy positivo. Las empresas deben facilitarles ese aprendizaje, buscando fórmulas adecuadas que les permitan formarse a la vez que desempeñan su trabajo.

Hay que invertir en formación y dejarlo de ver como un gasto. Está claro que de esa formación sacará partido la persona que la lleve a cabo, pero también le sacará partido la propia compañía. Eso sí, debéis seleccionar muy bien qué trabajadores son merecedores de recibir formación. El concederles formación también puede ser un incentivo para los trabajadores, que valorarán el que su empresa les de esa formación, que ellos retendrán para siempre, cuando la empresa no tiene obligación de hacerlo. Eso sí, la lógica hace pensar que las formaciones serán de utilidad para el trabajo o relacionadas con el mismo.

Lógicamente los trabajadores tienen que ser coherentes sus peticiones porque no deben olvidar que se les paga por trabajar, por lo tanto, la flexibilidad y adaptación a vosotros tiene unos límites. No olvidéis que la introducción de la flexibilidad en las compañías supone una inversión importante de capital en vosotros para adaptarse a vuestras necesidades y así conseguir recuperarlo de sobra con el aumento de vuestra productividad. Porque la gente satisfecha rinde el doble en su trabajo.

Como ya he dicho, será el departamento de personal el que deba hacer un seguimiento específico de las personas, preocupándose de sus necesidades. Esto va a suponer tener que estar en contacto directo con ellos para conocerlos, escucharlos, etc. Así que conllevará actuar no solo y exclusivamente para seleccionar o despedir a algún trabajador, sino que una parte fundamental de las labores del departamento de recursos humanos será entrevistarse con los trabajadores para ver como están y preocuparse por sus necesidades. Al encargarse de la gestión de personal, se sobreentiende que hay que relacionarse con ellos directamente. Lamentablemente esto no se consigue estando todo el día en vuestra oficina, atendiendo al personal vía telefónica o mediante mail.

Hay que ser realistas y saber que el departamento de personal, pese a no ser un departamento literalmente productivo, es de vital importancia. Es quien va a reconocer qué trabajadores tienen más talento o producen más, va a ser el enlace directo con los "mandos intermedios" que son los que conocen de forma detallada el día a día laboral de sus empleados. Con ellos, habrá que compenetrarse a la perfección para que todo funcione. La constante comunicación será esencial para poder adelantarse a los problemas que puedan tener los trabajadores. Los mandos intermedios son conocedores de la que les pasa a sus trabajadores a través del contacto directo con ellos y de la observación. El departamento de personal es el encargado de gestionarlo y buscar una solución adecuada para todas las partes. Si cada parte va “a su aire” no se logrará lo necesario y se actuará tarde y mal, improvisando sobre la marcha. La gestión de personas requiere un trabajo continuo en el tiempo para conseguir los resultados esperados.

Los departamentos de personal debéis crear constantemente nuevas medidas que ayuden a conseguir que continué el talento ya existente en vuestra compañía y que siga llegando otro nuevo. Para saber detectarlo, necesitáis trabajar en equipo con los mandos intermedios. No todas las personas son igual de valiosas y hay que cribar entre ellas. De todas formas, si vuestra compañía se preocupa por el desarrollo y bienestar de las personas no tendréis problema en conseguir atraer al talento.

Si las empresas no son conscientes de esta realidad acabarán perdiendo a su talento y terminarán por eliminar a su departamento de personal.

La cúpula directiva tiene que permitir este cambio necesario en su departamento de personal pero, antes, debe dotarles de las herramientas adecuadas para hacerlo. Previamente deberá contar con ellos y demostrarles con hechos que son parte importante de la estructura. Las cosas hay que demostrarlas y los cambios comienzan con pequeños pasos que hay que querer dar. La decisión depende de vosotros.

¿POR QUÉ NO SE COMUNICAN LAS COSAS INTERNAMENTE?

Las cúpulas directivas de las organizaciones no están concienciadas de la necesidad de establecer una comunicación fluida internamente a todos los niveles.

Olvidan que lo que se comunica, hay que cumplirlo; sino el efecto que produce es peor que no comunicarlo. La dirección, a veces, se crece ante la multitud y se le va la fuerza por la boca. Suele ocurrir que lo comunicado no se corresponde con lo que posteriormente se lleva a cabo. Esto desmotiva a las personas que integran las empresas; les genera incertidumbres al no corresponderse lo dicho con lo realizado. Los empleados quedan defraudados y con muchas actuaciones de este tipo llegara un momento en que dejen de confiar en su empresa por culpa de ella.

Igualmente, la dirección de las compañías tiene un miedo atroz a hacer comunicados oficiales sobre las cosas que van aconteciendo en la misma, sean positivas o negativas y que afectan a todas las personas que las integran. Lógicamente, no es necesario dar mil explicaciones; con un comunicado escueto y concreto es suficiente.

Además, no olvidemos que, en las compañías, todo se sabe a pesar de no producirse la comunicación oficial. Suelen estar los que hablan más de la cuenta y van confiando en su equipo o amigos, que a su vez, difunden aquello que se les ha contado y así, sucesivamente.

Aunque siempre sorprende a los directivos que la vox populi esté al corriente (aproximadamente) de lo que pasa, tampoco ponen medidas para frenarlo. Prefieren hacer la vista gorda e ignorar la realidad. Para acallar rumores infundados, deberían comunicar los hechos veraces. Sin embargo, posponen sine die la comunicación. Mientras tanto, los dos canales informales por excelencia, Don Cotilleo y Doña Rumorología, van haciendo de las suyas. Sin darse cuenta que, de esta manera, la compañía no controla la información que se transmite y en la que muchas veces hay más de incierto que de cierto. Es precisamente a través de estos canales que se exagera la información y ante la falta de datos se van añadiendo otros nuevos, para darle más intriga, sin importar que sean o no ciertos.

Cuando son las personas de la compañía las que se van pasando la información de unos a otros por filtraciones de algún tipo es cuando se produce el efecto “del teléfono roto” en donde el mensaje efecto del rumor al principio es uno y cuando llega al último miembro de la compañía es otro totalmente distinto debido a que cada persona lo transmite de una forma distinta y conforme va pasando de boca en boca se va perdiendo información y se añade otra nueva. Al final puede llegar hasta convertirse en una leyenda empresarial que va pasando de empresa en empresa sin ser cierta.

Esto desune a los miembros de una compañía porque hace que tengan que recurrir a estos canales contraproducentes porque su empresa les tiene desamparados a nivel comunicativo, provocando que las personas que la integran tengan la sensación de que no les considera importantes; se enteran de las cosas que les afectan por cualquier medio menos por su organización de forma oficial. Esto es la cultura de la incomunicación donde reina el desconcierto y los trabajadores se enteran de las cosas que les afectan cuando se cambian. Imaginemos como le sentaría a un trabajador que llega un día a la zona que alberga su puesto de trabajo y se la encuentra de obras sin habérselo comunicado previamente. Puesto esto ha pasado en más de una organización.

Las cosas que afectan a todos los integrantes de la compañía hay que comunicarlas antes de llevarlas a efecto para que las personas se sientan parte de la misma. Este tipo de acciones unen y vinculan a los trabajadores a sus compañías.

Otra cosa muy habitual es que los responsables de las compañías toman decisiones sobre las personas sin contar con su opinión porque les consideran como algo más de su propiedad. Y no pueden olvidar que son personas y que se gestiona esto y no recursos. Por lo tanto, antes de tomar decisiones que les afecten como cambiarles de proyecto, de equipo, etc.; hay que hablarlo con ellos para ver qué les parece e informales con tiempo suficiente, a pesar de que la decisión ya puede estar prácticamente tomada.

No se pueden dar las cosas por hecho y que se enteren los trabajadores de cambios que les afectan por terceras personas y en última instancia. Esto significa que les importamos poco a nuestras empresas o, al menos, no lo demuestran de forma adecuada.

A veces tenemos la sensación de que en un equipo hay comunicación porque están sentados juntos y esto es un error. La comunicación hay que potenciarla poniendo todos de nuestra parte para que fluya en todos los sentidos. El responsable de equipo comete el error de dar información específica del área del departamento que le interesa a cada miembro del mismo, es decir, les transmite un parte muy limitada. Sería más beneficioso que les contase la globalidad de la información que afecta a su proyecto o departamento para que tuviesen una visión más detallada de la importancia de lo que hacen. A las personas que trabajan en las compañías hay que dedicarles tiempo. Porque de nada sirve que la cúpula directiva diga que los integrantes de su compañía son importantes si luego no lo demuestra en la realidad.

No olvidéis que las compañías son marionetas, cuyos hilos son manejados por personas que pueden conseguir organizar la madeja de hilos porque hay coherencia entre lo que se dice que son y lo que son. Sino lo más que consiguen es enredar esa madeja de forma que este ente no avance y vaya dando pasos en falsos por no corresponderse los dicho con lo hecho.

Debéis romper este miedo y comunicar las cosas oficialmente para evitar malentendidos. De esta forma las personas que conforman la compañía se van a sentir parte de ella porque verán que se les tiene en cuenta y que son los primeros en conocer lo que afecta a la misma de primera mano. Las personas no son ingenuas y son más astutas de lo que piensan sus organizaciones. Depende de vosotros tenerlas a vuestro lado o no.

La empresa dice más por lo que no comunica que por lo que comunica. Así que cada organización saque sus propias conclusiones sobre su situación. Las cosas pueden cambiar, solamente hace falta comenzar a hacerlo paso a paso hasta llegar a dar un cambio radical que se amolde a lo que necesite vuestra compañía.

UN MES DE EXPO

Mañana hace un mes que se inauguró la Expo Zaragoza 2008 y podemos hacer balance de como está funcionando. El pasado 21 de junio, escribía un post sobre la organización de la Expo, a nivel de la gestión de personas, en las que la desorganización era lo que predominaba.

Hoy, como un domingo cualquiera se me ha ocurrido ir de nuevo a la Expo para continuar viendo los diferentes pabellones y espectáculos. Sin embargo, aunque la finalidad principal de mi visita es disfrutar, no puedo dejar de fijarme en la organización de la gestión, por deformación profesional; ya lo sé, soy un caso.

En comparación con la anterior visita, puedo comentar que, por ejemplo, se han dotado de más máquinas de Fast Pass para poder sacarse la cita previa para los diferentes pabellones más solicitados. La idea no es mala, teóricamente. El evitar hacer fila en los diferentes pabellones siempre es atractivo, pero no hacemos nada si las filas las pasamos del pabellón que sea a las máquinas de Fast Pass.

Eso sí, de poco sirve, cuando, sorprendentemente, hoy muchas de las máquinas de Fast Pass estaban estropeadas y, por lo visto, ya llevan varios días sin funcionar, así que nos quedamos igual que la primera vez que fui.

Enormes filas en las máquinas. Por lo menos, en esta ocasión había un empleado en cada máquina para ayudar a los visitantes en el funcionamiento de las mismas, que en mi anterior visita, no ocurría. Por lo tanto, alguna cosa ha mejorado.

Sin embargo, es lamentable la mala organización de las filas que se forman y del sistema de Fast Pass. Se supone que este sistema era para agilizar las esperas. La idea está bien pero no funciona como debería ser. No olvidemos que a la entrada, se forman largas filas que se eternizan porque todo el mundo lleva mochilas que han de pasar por el scanner. Por lo tanto, son dos filas al principio: la de la entrada y la de la máquina de Fast Pass. Y yo me pregunto ¿no hubiera sido mejor unificar ambas? A la vez que te validan la entrada podrían facilitarte hora para uno de los pabellones de más aforo.

Hoy, por fin, conseguí entrar al pabellón de España, para el cual hay filas imposibles y en el audiovisual había varias filas vacías de gente que no acudió. Pues bien, la lógica nos dice que los empleados que gestionan el flujo de visitantes deberían haber cubierto esas plazas libres con personas que esperaban para acortar las esperas. Eso demostraría demasiada profesionalidad. Esas dos filas se quedaron vacías. ¡Qué más da! ¡Que la gente espere!

Para empeorar las cosas, el pabellón de España “va por libre”. Tiene un sistema de Fast Pass independiente del resto, algo que no entiendo; debería haber una homogeneidad y funcionar todos los pabellones a través del mismo sistema.

Hoy también, después de esperar un buen rato, conseguí entrar al pabellón de Kuwait y cual es mi sorpresa que, en la fila de espera, detrás de mi había un grupo de voluntarios y trabajadores de la Expo, que en su turno de trabajo estaban visitando los pabellones. Los voluntarios y personal en uniforme EXPO, tienen terminantemente prohibido visitar los pabellones. Quiero pensar que es algo puntual. ¿Dónde están los controles de sus coordinadores? Y mientras tanto, muchos visitantes están desubicados mientras los trabajadores se divierten. ¡Qué bien!

En los puntos de información, ésta brilla por su ausencia. Por ejemplo, preguntes lo que preguntes de los medios de transporte de la muestra, no tienen ni idea, eso sí, la sonrisa y la amabilidad no les falta, sin embargo, si ellos no saben este tipo de cosas ¿quién va a hacerlo? A este paso cuando acabe la muestra será cuando lo tengan todo aprendido.

Aunque no quieran reconocerlo, está viniendo menos gente de otras provincias y países de lo que se esperaba. En el primer mes, el 70% del total de visitantes son locales, de Zaragoza y su provincia. Los elevados precios de las plazas hoteleras y el escaso marketing hecho durante los meses previos al inicio de la muestra, no han ayudado. El trabajo previo es fundamental y si no se hace bien pasa esto.

Para rematar, este mediodía con todo el sol, he visto a una pobre trabajadora en unos nuevos puntos de información móviles, al sol y sin traje corporativo de la Expo. Esto es prevenir los riesgos laborales de los empleados. El miércoles pasado, el primer día que se ponía en marcha el tercer acto del espectáculo del Hombre Vertiente, en la que el actor principal vuela entre el publico. Volar, voló pero se estrelló contra el suelo y actualmente se encuentra recuperándose en la UVI del hospital Miguel Servet de Zaragoza. Afortunadamente, va mejorando aunque aun está grave. De momento, el espectáculo esta suspendido. Habrá que investigar qué pasó aunque de momento no han dado datos de por qué se produjo.

He hecho mucha crítica constructiva, pero, para aquellos que no lo hayan hecho hasta ahora, merece la pena acudir a la Expo. Sin embargo, hay que ir con una dosis extra de paciencia para no desesperarse. A nivel de gestión de personas, la muestra no demuestra mucha profesionalidad, pese a que han tenido tiempo para prepararse. No me vale que, con tanto volumen de visitantes, no se pueda conseguir. Es precisamente en los días de más afluencia de personas cuando se ve si a nivel organizacional funcionan las cosas correctamente. Hace no muchos días un periódico extranjero criticaba que era muy complicado encontrar trabajadores y voluntarios de la Expo que hablasen inglés para los visitantes de otros países. A los voluntarios no se les puede exigir este requisito pero los encargados de hacer la selección de trabajadores debieron de pasar esto por alto. Sin omitir la dificultad de encontrar este tipo de perfiles para un evento temporal, no es imposible.

Creo que alguien tendrá que asumir su parte de responsabilidad porque quedan dos meses de muestra y como no se comience ya a mejorar vamos a dar una imagen lamentable. Aunque ya vamos a llegar tarde y mal.